2010年，是“兵裝系”摩托企業的關鍵一年。

10月22日的中國國際摩托車博覽會上，業內持續已久的對中國兵器裝備集團（以下簡稱“兵裝集團”）旗下摩托車產業整合的猜測和爭論，終于有了定論：包括建設、嘉陵、濟南輕騎、北方企業和摩托車檢測技術研究所在內的五家兵裝集團下屬的摩托車相關企業，將集體整合轉型并成立重慶南方摩托車有限責任公司。

按照整合部署，這5家“兵裝系”摩托企業的研發、營銷、投資、采購將整合到重慶南方摩托車公司，建設、嘉陵、濟南輕騎、北方企業只作為相應產品的制造基地，摩托車檢測技術研究所等研發力量將整合為專業的摩托車技術研究院，即重慶南方摩托車技術研發有限公司。最終，重慶南方摩托車公司會形成“一院四中心”的產業格局，建立統一的資本平臺、運營平臺和同一市場競爭主體。整合后的重慶南方摩托車公司資產總額和銷售收入均會超過1500億元，年產能超過600萬輛，將一躍成為全球最大的摩托車企業之一。

2011年1月，位于重慶沙坪壩西永微電子產業園區的重慶南方摩托車公司總部將正式投入運行。在此之前的2010年12月26日，影響中國摩托車行業整體走向的“兵裝系”摩托企業大整合，將會初步完成。

整合轉折點
其實，“兵裝系”摩托企業整合轉型的轉折點發生在2009年。這一年，也是兵裝集團摩托車事業部CIO周勇職業生涯的轉折點。

去年6月28日，已經成立兩年多的兵裝集團摩托車產業辦公室升格為摩托車事業部，并把辦公地點從北京搬到了重慶。此時，身為兵裝集團信息化專家組組長、重慶建設工業（集團）有限公司（以下簡稱“建設集團”）科技信息部部長的周勇，正在兵裝集團總部牽頭做一個國防科工委的大項目——投資1.25億元的信息資源共享平臺。

2009年8月1日，軍工企業開始放傳統的夏休假，此前一直忙于信息資源共享平臺項目答辯和可行性研究的周勇匆匆趕往北京，參加研究生課程的學習。其間，周勇接到了兵裝集團摩托車事業部總經理陳永強的電話。

在摩托車行業，陳永強一直是響當當的風云人物，這位周勇的昔日老領導曾于2002年臨危受命擔任建設集團總經理。那時，建設集團銷售業績連續7年下滑，連續5年虧損，面臨退市危機，基本處于歷史上最困難的時期，企業危在旦夕。陳永強上任后提出“一三九”行動綱領，對建設集團進行大刀闊斧的變革，通過“九大工程”的實施，只用了1年就實現了銷售收入增長104．79％，扭虧為盈，而信息工程就是這“九大工程”中很重要的一環。

正是對信息化一貫的重視，讓陳永強在“兵裝系”初掌摩托企業整合轉型啟動之際，就急于物色一位合適的信息化“操盤手”。事實上，周勇確實是新成立的兵裝集團摩托車事業部非常適合的CIO人選。他不僅主導了建設集團龐大信息系統從無到有的構建，此外，這次整合轉型涉及到的濟南輕騎的ERP系統，也是他作為外腦幫助論證、實施完成的。

除了擔任兵裝集團信息化專家組組長，周勇還有很多“頭銜”——西南軍工企業信息化推進專家組副主任專家委員、重慶市制造業信息化咨詢專家組成員、重慶市保密局保密安全咨詢專家組成員、重慶市電子商務協會常務副秘書長、重慶市CIO聯盟發起理事……從1987年至今，周勇在摩托車行業信息化領域已經浸浸淫了20多年。

2009年8月10日夏休假一結束，周勇交接完建設集團的工作，就來到兵裝集團摩托車事業部，參與制定“兵裝系”摩托企業的整合轉型戰略。“如果沒有IT的整合，企業合并就不可能成功。”周勇說。為此，他必須在參與制定整合轉型戰略的同時，還要提出相應的信息化整合規劃，為產業和業務整合做鋪墊。

IT先行一步
“兵裝系”摩托企業的整合，還有更深層次的意義，即為兵裝集團未來其他產業的整合摸索經驗。作為兵裝集團信息化專家組組長，未來其他產業的整合，勢必需要周勇出謀劃策。在他看來，因為需要扮演著探路者的角色，此次“兵裝系”摩托企業的整合，就是摸著石頭過河，會遇到許多前所未有的困難。

通常的企業重組合并案例中，都會以其中一家為主體，整合其他企業，兵裝集團下屬的長安汽車對昌河汽車、哈飛汽車的整合就屬于這種情形。而“兵裝系”摩托企業的整合，則走了一條新模式：利用新成立的摩托車事業部實施經營管控，對各家企業進行資本、資產和業務整合，將研發、銷售和采購集中，原有各個摩托車制造實體企業將轉型為相應品牌制造基地。“研發、銷售資源整合后，嘉陵、建設、輕騎等今后只是個摩托車制造工廠。”陳永強此前透露。

然而，作為上市公司，建設、嘉陵、濟南輕騎和北方企業4大品牌都已經形成了各自非常完善的管理和業務流程。此外，在技術體系上，建設一直沿用的是雅馬哈、嘉陵用的本田、濟南鈴木用的是鈴木體系。“每一家的流程都很好，但是放在一起，就一定存在沖突。信息系統也是一樣，很多情況下，很難分出孰優孰劣。”周勇說。因此在整合過程中，每一項流程都要逐個比對，形成一套標準業務和管理流程，再通過信息系統推廣固化，進而實現事業部與下屬企業數據的實時同步，以保證信息系統的集成統一。

對于新成立的摩托車事業部來講，實現信息系統的集成統一，最簡單的方法就是在新的管控模式和業務流程基礎上，重新搭建相應的信息系統，用新系統逐步取代各家企業原有的系統。但是，周勇并沒有這么做，他提出了事業部信息化建設的一個基礎原則：統一、同步、利舊、擴展。

統一原則即統一規劃、統一標準、統一建設、統一管理，建設高度集成的應用系統；同步原則即在產業整合轉型過程中，同步部署、推進信息系統的應用；利舊原則即整合、推廣利用企業現有優良IT資源，確保投資持續性與可用性；擴展原則即以現有管控模式為起點，信息系統隨產業整合轉型的變革不斷擴展完善，最終支持事業部經營管控模式的實現。

“這八個字作為信息系統整合的基礎原則，將貫穿到所有的信息化項目之中。”周勇說，“將已有的先進、成熟的信息系統推廣應用，一來可以縮短整合進程，二來可以節省信息化投資。”

實際上，整合僅僅是“兵裝系”摩托企業變革的第一步。兵裝集團摩托車事業部的內部員工喜歡用數字組合來概括整合轉型過程中的每一項重大策略，如“136”整合轉型戰略、“3321”產業整合思路。

按照“136”整合轉型戰略，圍繞“整合轉型”這一條主線，還必須逐步完成“產業整合、產業升級、產業拓展”3大變革，并實施“體制機制、自主研發、市場營銷、價值工程、深化合資、人才創新”等6大舉措。“3321”即三整合（資本、資產、業務整合）、三集中（研發、銷售和采購集中）、二分工（產品和制造布局分工）、一管控（統一管控）。

“這些數字組合中的每一個環節，都是對信息化的需求，都需要信息化的支撐才能得以實現。”周勇說。“業務和管理的管控模式，決定了未來摩托車產業信息化應用在事業部和下屬企業兩個層面上的關鍵特征，在業務應用系統和數據關聯方面具有顯著區別，既要實現信息系統的集成統一，又要有所區別。”周勇說。

今年6月，周勇完成了摩托車事業部信息化規劃的編制。在這份信息化規劃中，他詳盡描述了在“兵裝系”摩托企業整合過程中，IT推動業務整合進程的戰略：構建一個基礎網絡平臺；構建標準化、安全、IT運維3大保障體系；構建產品設計、營銷、采購、制造、經營管控5類應用平臺；實現摩托車產業統一的管理、技術。采購、物流、生產制造、市場銷售、財務、質量和人力資源的信息共享；建成高度集成的信息化應用平臺，為實現摩托車產業“136”整合轉型戰略提供支撐。

區分價值優先級
周勇帶領IT團隊一邊要保證原有系統的穩定運行，一邊要加速信息化規劃藍圖的實現。談到IT對業務的價值轉換，他坦言當前最緊迫的任務是完成各家企業合并之后信息系統的集成，將信息系統作為管理和業務新流程的載體延伸到各個環節。流程優化和決策支持等更高階段的應用，只能暫時擱置。

“在企業發展的不同階段，IT為業務創造的價值也各有不同。當前是兵裝系摩托產業整合的關鍵階段，IT支撐整合順利進行，就是IT價值的最大體現。”周勇說。

為此，2010年周勇異常忙碌：參與整合戰略的制定、梳理各家企業信息化現狀、完成信息化總體規劃與統一編碼等標準化規范、搭建整合之后的IT團隊、選定建設集團的ERP平臺覆蓋到其他企業、完成PDM選型和實施以支撐新成立的摩托車研究院實現集團研發統一、異地協同辦公和視頻會議等項目的實施、摩托車事業部新總部的網絡和數據中心構建……

“兵裝系”摩托產業全面整合展開之后，幾乎每一個環節都需要信息系統的支撐。面對龐大需求，周勇進行了優先級評估，按照優先級高低對項目啟動的先后進行排序。依據信息系統對事業部的重要性和信息系統實施的復雜程度兩個維度，周勇制定了一個坐標系，上面寫滿了密密麻麻的整合過程中需要完成的信息系統。這個坐標系也成為判定項目優先級的“指揮棒”，哪些項目應該先做，哪些該后做，一目了然。

在IT團隊的組織架構上，周勇抽調幾位下屬企業的精干骨干到總部，協助他做信息化管理，各工廠只保留基礎運維人員，而各家企業其他IT人員將被編入事業部下屬的IT公司。“當前，這個IT公司只對內服務，還沒有對外擴展的計劃。”
在確定了整合項目的行動方案和IT團隊重組完成之后，整合過程中的大部分工作都有條不紊地進行著。不過，也有讓周勇犯難的時候。當摩托車事業部將原有各企業的研發力量整合成立摩托車技術研究院之后，需要為新成立的研發團隊建設一套新的PDM系統。在此之前，建設、嘉陵、輕騎、北方企業都實施過相應的PDM系統，選用的都是國際一流的系統，從應用效果上看難分伯仲，但是本著統一、利舊的原則，周勇必須決定選用其中一家的系統，同時廢掉其他三家的系統。

究竟該選用哪一家的系統？在PDM項目團隊內部，爭論非常激烈。“反復對比論證了多次，在技術上幾個系統確實都能滿足需求，最后我們從保護投資的角度，著重論證保留哪個系統所需要的資金投入最少。”最終，建設的PDM系統得以保留，并以此為模板覆蓋到其他研發團隊。

周勇認為，信息化的推進有兩點很重要：一個是強勢，一個是強制。CIO作為連接業務與IT的紐帶，運用IT優化管理、業務和決策流程，在公司中扮演的更多是變革者的角色。而面對各種各樣的利益紛爭，在做決策時，CIO一定要強勢，決策做完之后，執行過程中一定要強制，這樣才能保證信息化項目的順利推進。

2010年8月，重慶南方摩托車公司成立，這標志著“兵裝系”整合已經漸入縱深。兵裝集團摩托車事業部總經理陳永強透露，2011年“兵裝系”摩托將實施銷售倍增計劃，摩托車銷量將今年的600萬輛增加到1200萬輛。屆時，在完成了“兵裝系”摩托信息系統大集成的周勇，肯定會面臨新的挑戰。