核心銀行系統(CBS)幾乎是銀行所有主要業務流程的基礎。我們可以將核心銀行系統看成是管理銀行中樞神經系統的信息技術，由軟件和基礎架構將各項服務與業務部門、客戶以及后臺職能聯系起來。這些系統不僅推動銀行的日常運營，同時還是提供新性能和業務增長的核心IT平臺。在如今動蕩不安的金融體系中，各機構面臨著全新的壓力，需要降低成本并進行調整以適應不穩定的環境，但很多銀行卻仍受困于那些表現不佳的系統和過時的架構，它們只能勉強支持關鍵的業務流程。

轉型案例
近年來，許多銀行千方百計地使老舊系統重新煥發活力以提高績效，但卻困難重重。對很多銀行來說，更換這些系統可能是降低復雜性、支持業務增長的最佳方式。直到不久之前，這種系統更換仍讓很多CIO猶豫不決，因為這種大幅度的變革意味著高成本和高風險。但如今用于更換CBS的流程和工具已大大改善，研究表明與其他銀行相比，部分或完全重建CBS系統的銀行大幅提高了績效。

銀行受到過時技術拖累
銀行的核心業務指吸收存款、發放貸款及管理企業現金等基本職能。20世紀70年代，出現了基于大型計算機的交易處理系統，支持上述核心業務的CBS系統也隨之誕生。這些系統支持銀行建立平臺，集中協調各類業務運營，高效地處理大量交易并實現停機時間最小化，這些平臺可靠但卻僵化。直到10年前，這些系統一直運行良好。但過去10年間，IT環境發生了翻天覆地的變化，網絡通信、網絡計算和即插即用系統的設計等高性能IT平臺的基石相繼出現。安裝于20世紀70、80年代的核心系統，不足以支持現今金融機構所需的各項功能、模塊化及擴展能力。

近年來，并購活動和不斷變化的運營環境將復雜性推向了臨界點。為了應對這種情況，銀行增添了很多新應用軟件以滿足監管要求、消除系統的不兼容性并為并購所帶來的客戶提供服務。與此同時，互聯網使得通過移動電話等新渠道提供銀行服務的需求大增。某家私有銀行發現原有的CBS僵化笨拙，嚴重影響了其控制成本的能力。人工應急方案及大量增長的定制應用使 IT 支出增加了1億歐元。一家專門服務于新興市場的快速發展的銀行，在提供網上銀行服務方面落后于競爭對手。其CBS平臺包括了互不兼容的廠商軟件包和內部應用軟件，使得該銀行很難在整個企業范圍內進行賬戶數據匯總。

系統重建步履維艱
過去十年中，許多大規模更換系統的嘗試都以失敗告終。銀行領導人日程表上有很多其他待辦事項，所以他們通常將整個項目（從規劃到實施）全權委托給供應商，這樣自己就可置身管理事務之外。但供應商對銀行的文化環境缺乏了解，所創建的架構通常不能與銀行的優先要務很好地合拍。成本、質量及實施方面的問題，使得第一代CBS更換項目的成功率不超過30%。這些系統往往缺乏靈活性、功能范圍狹窄，而且需要定制成本高昂的補丁來更新應用。事實表明，在內部建立這種系統非常困難且耗費資源，通常需要花費5000萬到3億歐元。綜合這些因素，CBS轉型項目的整體商業價值受到質疑。

經濟衰退前可觀的利潤為很多銀行提供了緩沖的余地，使它們無需立刻行動。很多CIO極力堅持說，由于技術發展太快，很難知道何種標準、應用及軟件包能夠使用足夠長的時間，而不會浪費投資。但金融危機使大多數銀行的利率潤下降，迫使它們重新審視CBS及其提高績效的潛力。

CBS生態系統在不斷變化
近年來，無論是CBS技術還是管理層對這些技術的認識都日趨成熟。這些發展使項目規劃、項目管理和平臺設計都得到了改進。

實施更順利。在早期的CBS轉型的嘗試中，領導者和技術人員通常邊做邊學，因此導致了失敗率上升?，F在，一批全球性企業從過去分散的供應商市場中脫穎而出，它們擁有更出色的IT能力和協調大型復雜項目的卓越技能。新一代CBS平臺也得到了顯著改進，能夠更好地部署和整合新興技術。

更快交付。如今，大多數轉型可在五年內完成。而過去，大量的定制工作、資源約束和不可預見的業務要求使得項目進展拖沓、成本超支，使得轉型往往需要十年或更久?，F在銀行投入更多時間進行前期規劃和評估，平均占項目總時間的1/3，這有助于減少失誤、在組織內達成共識，并加快實施速度。

回報更豐厚。對最近完成的項目所做的研究表明，更換CBS有助于銀行實現更高的資產和稅前利潤增長，并使其能夠更好地控制成本。在實施轉型的機構之中，成熟市場中的全球一、二級銀行的稅前利潤增長率高達30%，IT成本/收入率也得到顯著改善。新興市場中實施CBS轉型的三、四級銀行的資產增長率提高了30%。隨著經濟效益的改善，2004年以來打包式解決方案數量的年增長率達到了20%。隨著越來越多的系統達到使用壽命，這一數字在未來十年內有望大幅上升。

自上而下推動變革
所有實施效率最高的CBS項目都具有以下特征：自上而下的規劃、IT架構開發立足于業務需求，以及與供應商之間新型的合作關系。有許多最佳實踐可供企業利用。

采用基于域的方法開發架構
銀行擁有眾多針對客戶、業務部門及日常運營的不同流程，它們通常被按地區或業務單元進一步細分。但在表象之下，很多流程卻依賴類似的軟件并實現類似的功能（例如管理客戶數據、處理交易流和分類賬目以及準備報表）。

新一代CBS平臺采用模塊化（或基于域）的方法開發架構。由于“域”根據實現的功能而非業務或流程所有者來劃分IT流程及其相關的支持應用，有助于簡化IT環境并對許多一般要求實現標準化。銀行可能有100個客戶交互流程，這些流程因產品類型、地區或收入而異。每個流程可能運行不同的軟件應用，即使在整個銀行范圍內這些流程的基本功能要求也沒有根本性差異。好的CBS架構會將常見功能打包放入共享域中，以供需要這些功能的業務使用，而不會為運行這些流程所需的程序編碼創建多個實例。

使IT為戰略服務以獲得業務部門認同
基于域的開發方法由業務需求推動并采用基本業務術語進行描述，有助于理解復雜的技術規格，從而使IT和業務專業人員合作更為密切。這也使管理人員更易于審查與其產品組合相關的域組合。此舉可幫助管理人員區別以下兩類業務活動：一類是結算處理等對于大多數業務領域通用的業務活動，這些活動可能適用標準化的軟件包；另一類是伊斯蘭銀行業務等高價值的專門業務活動，銀行可權衡市場機會對其進行定制設計。結果銀行就得到了一個更簡單、更具成本效益且響應性更高的架構框架，能夠符合業務需求。

認識與供應商長期合作關系的重要性
由于CBS更換項目涉及企業架構的諸多方面，選擇正確的外部供應商關系到項目的成敗。過去，IT項目經理往往主導了選擇過程，很少會與業務領導者直接磋商。由于對于CBS是為了促進長期業務轉型的認識日益提高，高級業務領導者和 IT 領導者現在常常更加密切地參與到規劃與選擇過程中。

例如，某跨國銀行花費兩年時間規劃與供應商的合作，占項目總時間的三分之一。在這段期間內，合作雙方仔細確定業務和IT要求，設立關鍵績效指標(KPI)和績效里程碑，試行幾個小項目以測試并改進新的架構框架。該銀行并沒有將供應商視為僅僅為IT環境連接管道的水管工，而是視為值得信賴的供應商，他們擁有專業經驗和管理大型項目的出色紀錄，能成為全方位的合作伙伴和顧問。

案例研究：兩家銀行如何使CBS行之有效
以下兩種迥然不同的CBS實施方案說明了如何將這些原則付諸實踐。一家是成熟的大型歐洲銀行，迫切需要關注成本和復雜性問題；另一家是發展中市場上的銀行，對該銀行而言，業務增長及上市速度是獲得持續成功的關鍵。

歐洲某銀行大砍復雜性
一家領先的歐洲銀行深陷應用混亂的泥潭中，妨礙了其零售銀行業務的發展。該銀行的城市和地區分行網絡的組織結構分散；每個主要城市地區的IT部門為幾十個地方支行提供核心IT和后臺服務。由于各中心或多或少地獨立運作，銀行各地區分支之間沒有凝聚力。

這種組織安排使銀行能夠靈活地實現服務本地化。然而，缺乏統一的應用標準造成了后勤混亂，無法滿足整個銀行范圍內的業務需求（例如加快企業現金管理新產品的上市或推出互聯網安全更新等）。這些問題又導致了需要分別為各支行定制補丁的局面出現，破壞了企業的成本結構。盡管該銀行努力降低成本，但IT支出仍高出同行近1.2億歐元。其競爭對手不僅整體支出偏低，同時還更為成功地將資金投入到增長型的新項目。

該銀行的并購歷史也給基礎架構帶來其他限制。孤立的數據使該銀行幾乎不可能將大客戶的信息匯集起來并一覽無余。在競爭對手將綜合產品組合推向市場之時，該銀行卻因應用之間的聯系不佳而阻礙了類似的產品捆綁銷售機會。更重要的是，在新項目啟動之際，老化的架構和陳舊IT系統的限制使得銀行很難淘汰舊的系統。因此，IT環境變得臃腫不堪：一項審查表明該銀行有接近1,400個零散的IT項目，包括多個客戶數據庫以及幾十種報告格式，其中半數以上的項目預算少于7.5萬歐元。

一份來自CTO辦公室的分析表明，用全新的標準化CBS更換過時且運行不良的架構，可將與競爭對手之間的成本差距縮小75％。為此，有必要消除冗余項目、減少應用數量，并減少支持陳舊架構所需的開發人員、服務器和存儲設備數量。剩余25%的成本縮減將通過減少IT組合、消除非優先項目以及確保剩余項目能更好地服務于銀行戰略等措施來實現。

決定選擇基于域的框架之后，規劃團隊讓整個企業的業務和IT部門的領導者匯聚一堂，一起評估業務需求并確定可共享和不可共享的IT性能。然后規劃團隊將由此產生的綱要轉化為服務驅動的新架構。在某些情況下，一些銀行業務活動需要使用根據非傳統客戶的需求定制的高度專業化的產品功能或應用。這些情況下，銀行就要與供應商通力合作，定制CBS系統的某些部分。但是，對于銀行絕大多數需求，可利用共享域的方法去實現應用開發的標準化，從而節約成本和時間。

圍繞銀行一組核心業務應用進行標準化，可使銀行消除原有 IT 環境的冗余情況，并實現與同行持平的成本結構。過去需要同等規模的銀行耗費近十年時間完成的任務現在有望在五年內完成。事實上，僅實施了兩年，該銀行就將與競爭對手之間的成本差距縮小了50%。

中東某銀行以實現業務增長和敏捷性為目標
幾十年前，一家新銀行在中東開業。作為首批專門服務于阿拉伯市場的金融機構，該銀行實現了適度但持續的增長。但隨著20世紀90年代海灣地區經濟的迅速擴張，該銀行的業務也飛速增長。15年內，這家銀行的收益增加了700%。借助這一成功，該銀行再接再厲，在接下來的五年內相繼在整個地區新建了大量分支機構。

這家銀行的迅猛發展，使得其20世紀70年代初以來內部使用COBOL語言開發的核心IT系統很難跟上發展速度。近年來，該銀行添加了支付處理系統等超出架構設計標準的其他系統。這樣一來，當該銀行想引入靈活的消費者借款服務或短消息服務等新產品時，就必須從零做起，從而在提供服務時間上遠遠落后于競爭對手。類似的問題也妨礙該銀行進入快速發展的伊斯蘭銀行業等新市場。結構松散的軟件平臺生成的報告數據分散且無聯系，這樣就很難證明其金融行為符合教義，即伊斯蘭法典。

這家銀行現有的軟件基礎架構已達到極限，認識到這點后，銀行領導者與戰略規劃師促膝長談，后者確認若不改革核心 IT 設施，銀行將無法保持其強勁的增長勢頭。舊系統深受分而治之之苦：一些系統被外包出去，其他則分別由各產品和 IT 經理進行管理。因此銀行的董事會堅持在CBS更換的過程中，承擔更大的監管職責。

即使如此，該銀行在剛開始時也并非一帆風順。起先，董事會只把這一項目看成是簡單的 IT 實施項目，命令銀行的技術團隊與所選的企業軟件包供應商通力合作，努力完成這項工作。供應商立刻陷入了困境。由于銀行的業務和產品經理參與不多，最初的架構并未包含關鍵要求，例如為滿足巴塞爾 II 規則要求而需要采用的統一客戶數據庫及自動財務報告模塊。這些遺漏導致了代價高昂的設計變更。此外，外部供應商掌握了過多的決策權，他們并不熟悉銀行的文化，在試圖推行變革之時未能在第一時間通告相關各方，導致某些人覺得該項目與已無關。

很明顯，新的計劃并未成功，于是董事會進行了改組。這次，董事會要求在一位高級業務領導者的帶領下，銀行內部對項目擁有更強大的控制權。有了更清晰的方法，項目領導者及其團隊與業務領導者通力合作，制定總體規劃，并使理順CBS作為銀行發展的優先要務。他們將總體規劃與核心架構聯系起來，并制定正式治理框架，其中設計了明確的里程碑并利用KPI追蹤績效。銀行希望利用更靈活的 IT 結構對不斷變化的市場條件作出更快反應，目標是在未來十年內通過該 IT 結構獲得凈現值為2.35億歐元的收益。這條明確的基本原則讓開發團隊能夠圍繞消費貸款、貿易融資和支付等對業務發展特別重要的域建構CBS架構。這些性能非常關鍵，因為它們使銀行能夠先于競爭對手提供某些新產品，而這些快速發展的競爭對手內部也同樣經歷著成長的陣痛。
除了使銀行更加敏捷外，更換CBS還使銀行能夠更好地適應銀行業市場的變化，包括適應地區性管理制度的重大變化。隨著數據孤島的消失，該銀行建立了一個集成的可搜索客戶數據庫，而這正是業務經理們夢寐以求的。

雖然一些領先的銀行已開始進行CBS轉型，但更多的銀行只是正在采取試探性措施。這種方法不僅是得過且過，還可能帶來新的風險。例如，與區域供應商合作進行試行項目的銀行，經常會發現該供應商缺乏進行全球推廣的技能和項目管理專長，從而必須再次從頭開始選擇供應商的過程。雖然全面的CBS轉型需要大量的前期規劃和投資，但有證據表明，其產生的效益和帶來的增長遠遠彌補了項目所需的成本和管理時間。

作者簡介：
Marcus Heidmann是麥肯錫法蘭克福分公司咨詢顧問。

原載于《麥肯錫季刊》中文版
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