僅僅21年時間，中國平安從一個僅有13人的小公司，發展為今天擁有8萬多員工、39萬壽險業務員的大型企業，收入超過1200億元人民幣的金融集團。

對于中國平安保險(集團)股份有限公司副總經理兼首席信息執行官羅世禮來說，他身上的壓力也隨著平安的擴張與日俱增。為了支持業務，羅世禮進行IT系統大集中的工作，打通集團下不同業務單位的信息孤島，并且通過建設統一、標準的IT后援中心，支持集團推出 “一賬通”等創新產品。

但是IT資源的復雜度、需求的多樣性已與幾年前不可同日而語。雖然他很早就啟動了IT治理工作，通過引入ITIL、CMM來提升IT部門的能力，但是他仍然發現，當IT部門拿著長長的預算清單告訴業務部門，為了完成某個項目，需要采購幾臺小型機、購買多少個軟件、增加多少臺存儲服務器的時候，業務部門卻根本沒有感覺。

羅世禮面臨的挑戰在當今CIO中并不少見：信息技術被大多數管理者、業務部門認可后，IT資源的有限性與業務需求無限性的矛盾日益顯現出來，業務部門開始不停地提出上線各種應用系統或擴大硬件投入的需求，盡可能多地占用IT資源；IT部門包袱越背越多，系統規模越來越大，復雜度越來越高。

經過深思熟慮，羅世禮決定嘗試一種IT與業務部門的市場化合作模式——把IT部門變為一家科技公司，以一種專業IT服務公司的運營方式與業務部門打交道。有別于IT部門依靠申請預算、行政管理的工作方式，這種新型IT運營模式，依靠契約（IT服務目錄和定價體系、服務水平協議SLA等）與業務部門達成商業合作關系，以收定支，追求零利潤或微薄利潤。

在羅世禮看來，IT部門轉型為公司，實則是將IT部門與業務部門變為商業合作伙伴關系，彼此以雙贏為基礎，是以IT為業務進行更專業服務、實現IT支持業務創新的最好方式。

1.8億元背后的秘密
事實證明，羅世禮的判斷是正確的。

2009年，兼任平安科技（深圳）有限公司董事長兼CEO的羅世禮帶領2000余名員工順利走過第一個年頭。他們不僅圓滿地完成支持集團戰略、業務發展的各項任務，全年IT支出還創紀錄地節省了1.8億元。

2008年，羅世禮借助從平安集團的一個管理部門轉變為一家獨立IT服務公司的機會，成立專門項目組，參照國際標準，制定了一套IT服務目錄和定價體系。項目組通過設計服務目錄、尋找資源動因、搭建成本模型、選擇定價模型、資源虛擬化，最終將IT的服務成本用5類業務部門能夠理解的方式來展示：咨詢顧問服務、開發項目服務、電話中心和分中心建設服務、應用系統運維服務、辦公支持服務。

1.8億元背后的秘密就在于此。根據IT服務目錄與定價項目，業務部門通過這些透明可見的IT服務成本來購買IT資源；IT部門則通過分析業務部門的購買行為，來合理地調配內部資源的流動和使用。IT服務目錄與定價模型項目的實施后，業務部門對IT投入明顯有了成本意識，IT成本的節約和成本結構的優化由此產生。1.8億元IT支出節省包括：IT在定價中引入資源使用率考核指標，推動資源使用率提高，減少新購資產，節省投入1.05億元；業務從獲取最大份額的IT資源轉變為只選購合適的IT服務資源，主動裁減需求7632萬元。

在這種模式下，IT預算的申請者由IT部門轉化成了業務部門，業務部門需要從自己的角度出發，思考如何在未來的一年里利用有限的IT預算，提升自身能力。這就需要業務部門確定自己的IT戰略，確定未來一年里各個IT項目的優先級。從而從根本上解決了原來IT部門制定IT戰略，業務部門不認可、不配合的尷尬局面。而IT部門則可以通過向業務部門派遣顧問的方式，讓IT專家第一時間介入業務思考，把IT戰略和業務戰略自然而然地融為一體。

平安科技的IT顧問定位與專業咨詢公司的定位相似，客戶按時間付費。他們憑借對業務的了解，可以主動地利用IT手段幫助業務部門解決實際問題。比如，IT顧問中的數據挖掘專家，可以主動找到直銷部門去做數據挖掘，幫助分析打電話的效率、成功率。一開始，直銷部門還是有一些質疑，IT顧問首先通過免費的方式做，最終結果出來后，直銷部門從中發現了很多他們之前沒有想過的問題和機會，“數據挖掘”這一服務由此逐漸被業務部門認可。

不僅如此，平安科技還有一個小團隊專門負責輔助業務部門創新——他們會研究發現業務部門的問題，再結合IT技術開發出新的產品，推廣給業務部門。一個典型的例子是，平安公司的電話直銷部門隊伍龐大，組長需要一種有效的溝通方式可以和組員及時溝通，尤其是能夠快速處理緊急的事情。電子郵件的速度太慢，市場上的即時通信平臺又不能解決業務上復雜的權限分級。最后他們利用微軟的一個平臺開發了一套即時通信系統，完全按照直銷部門的業務需求定制，比如根據權限限制、信息只能上下級之間發，不能平級之間發（避免了員工互相聊天的可能）。

神州數碼集團、上海期貨交易所的IT部門也有類似的做法。神州數碼和上海期貨交易所的IT部門雖然沒有成立公司，但卻與業務部門開展一種內部的市場化交易。神州數碼IT部門對業務部門的所有服務內容都被寫在“服務目錄”中，業務部門在使用每項服務時需要與IT部門簽訂正式的服務使用協議并且支付必要費用，IT部門也會根據極為專業的SLA去實現服務。目前神州數碼IT部門的服務已經從最初的十幾項增加為54項，比如包括ERP服務、VPN服務、郵件服務等。這54項服務每項都有交付的時間、質量、成本等說明，完全按照專業外包項目的運作方式來操作。

上海期貨交易所首席技術官李大鵬也一直倡導用契約論來實現IT管理。他將上海期貨交易所的所有業務系統按照市場的緊急性分級，設立相應的應急措施，核定投入資源的成本框架，并根據級別進行定價，業務部門按照所選保障級別，支付費用并獲得IT部門相應的服務。

市場化的革命路徑
企業內部IT市場化運作帶來價值的同時，IT部門迎來的挑戰也是空前的。

“過去我們只想我能做什么，現在我卻在想客戶需要什么。每做一個項目，我們都會做調研、評估，測算投入成本，用戶將有多少，怎么去營銷，多長時間能收回成本。” 神州數碼集團信息管理部總經理鄭小維說。IT市場化后，IT部門的任何投資和行為，實際上都在接受來自業務的監督和制約，這種制約并非行政干預，而是為了實現彼此雙贏的良性干預。

在這種變革中，所有IT員工的觀念需要有非常大的改變，即從“服從”轉變為“服務”。相應的，IT部門也需要制定科學的、能夠被業務部門接受的“新的游戲規則”，建立自身“服務型”的組織架構、服務流程、績效考核制度。
建立IT服務目錄和定價體系，是內部IT市場化的基礎，因為這標志著基于“商業關系”的新型游戲規則的確立。IT部門需要首先經營好每一項服務，這就像是一個企業的“產品”，每項服務就是IT部門的產品，經營者即CIO需要運用經營一家企業的策略去持續降低“產品”的成本、提升“產品”質量、提高用戶滿意度，否則“產品”沒人買單，IT部門的日常運營將出現虧空。

2002年起，鄭小維開始嘗試引入IT服務目錄和定價體系。“我當時就在想，這個服務目錄是客戶買單的目錄，我們一定要從客戶角度出發才行。”她說。

7年間，每年神州數碼IT部門都會調整和優化服務目錄，從最初的18項到現在的54項，他們不斷地把從基礎角度出發制定的服務項目優化，轉換成真正以客戶為中心的IT服務目錄。每年IT部門都會與業務部門一起，就服務目錄的變更召開聽證會，逐條解釋定價策略、變動原因等，增進業務部門的理解和信任。

平安科技的技術服務目錄包含57項服務，如機房服務、運維服務等。羅世禮除了在建立服務目錄體系本身采用科學的方法，獲得業務部門認同外，還不斷優化每一項服務的成本和服務質量。

比如，為了降低硬件服務成本，他在定價中引入資源使用率考核指標，規定每臺服務器的使用率不得低于某一指標，推動資源使用率提高，減少新購資產。此外，他們還要求持續降低技術服務的單位成本。“雖然軟硬件資源價格年年在降低，但人力成本增加是剛性的。由于工資水平在增長，因此我們必須做好經營，才能讓單位成本連年降低。” 羅世禮說。

為了更好地用市場化的方式與業務部門打交道，IT部門自身的組織架構、服務流程、績效考核制度等也會發生翻天覆地的變化。

神州數碼除了專門構建了服務型IT運作模式下的服務目錄管理體系、服務成本核算與計費體系外，還建立了服務質量控制、服務評估與報告等體系。IT部門按照基于服務生命周期管理的思想和6西格瑪的方法，重構形成了一套企業IT業務的服務流程體系，由150個流程組成。對IT組織結構和崗位角色及KPI也進行了大的調整。重構分為業務流程管理、業務需求分析、IT服務交付、IT服務管理4個部分，崗位角色也由原來單一的工程師技術角色增加了復合的業務流程管理、客戶IT經理、IT交付經理、IT服務經理、IT服務管理經理的崗位角色，并對IT業績管理體系進行調整。他們還為調整后的服務型IT體系，開發并應用了IT服務業務運營與管理支撐系統。

神州數碼的54項每一項IT服務，均對應一名服務主管。這個服務主管的考核目標就是這項服務的成本、質量、效率等關鍵指標。比如VPN服務，VPN服務經理要完成VPN從方案設計到方案實施的全過程——運維服務，到持續改進，到SLA，到整個服務線上的成本。在這樣的管理體系下，服務質量得以持續優化。

目前神州數碼已經實現IT零預算。也就是說，支持集團業務發展至少需要5000萬元IT支出，但鄭小維將此成本都“銷售”給了業務部門。

從經濟學的角度來看，引入市場機制是最能夠有效將資源進行配置的方法。實踐證明，將IT由一種行政服務變為市場交易行為，通過提供IT服務目錄（明確的功能描述和價格）的辦法來調節IT資源投入和創造價值間的平衡，的確是有效的方法之一。

不過CIO也有其他觀點。獨立CIO陳其偉認為，這種方法對于服務提供者的IT服務成熟度有一定的要求，目前國內絕大部分企業內部的IT環境暫時還沒有達到這個程度。他建議，對于大多數組織，可以優先建立和采用一套符合自身情況和文化的“需求管理”流程來應對。加恒資本總裁江泰也贊同此提議。他認為，內部“需求管理”流程是對很多企業可行的辦法。在建立IT服務目錄這種看起來一勞永逸的辦法有難度的情況下，“需求管理”是更為簡單和容易實現的方案。