隨著全球經(jīng)濟逐漸擺脫低迷，許多高管意識到，隨之而來的很可能不僅僅是經(jīng)濟周期的又一個輪回。在新的經(jīng)濟時期，將會出現(xiàn)經(jīng)濟秩序的重組，一些人稱之為“新常態(tài)”，其特征是持續(xù)的不確定性、信貸更緊縮、消費支出更低迷和政府更多地干預(yù)經(jīng)濟。?

顯然，對于大型IT組織的高管來說，經(jīng)濟環(huán)境的這種變化意味著他們必須大幅提高 IT部門的生產(chǎn)率，更有效地利用信息技術(shù)來實現(xiàn)更高的企業(yè)目標(biāo)，并且要樂于接受那些將重塑經(jīng)濟版圖的顛覆性技術(shù)。

根據(jù)我們的客戶經(jīng)驗、麥肯錫最近的幾次高管調(diào)查和一系列專家訪談，我們分析了“新常態(tài)”對歐洲首席信息官們的意義。雖然在影響他們的因素中有一些是歐洲地區(qū)所特有的，但我們的許多發(fā)現(xiàn)也同樣適用于其他地區(qū)的IT領(lǐng)導(dǎo)人。首先而且最重要的是，首席信息官必須克服近年來一直限制IT部門表現(xiàn)的種種障礙：

他們必須采用倡導(dǎo)聯(lián)合決策的新組織模式，使IT部門和業(yè)務(wù)部門更緊密地保持一致。IT 領(lǐng)導(dǎo)人需要提高自己的業(yè)務(wù)技能，而不僅僅是技術(shù)知識。

提高IT生產(chǎn)率的工作不應(yīng)該僅限于削減邊際成本。首席信息官必須從根本上改變IT運營方式，并通過改進技術(shù)來改變整個企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和運營模式。

IT領(lǐng)導(dǎo)人必須和業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人一起尋找并實施基于技術(shù)的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新在更艱難的經(jīng)濟環(huán)境中將會給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢。

過去，如果IT部門在這些領(lǐng)域取得些微的進展，就能夠令人滿意。但是，在“新常態(tài)”下，IT 部門必須在所有這些領(lǐng)域都表現(xiàn)優(yōu)異。這意味著業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)比以前更高，而且人們更迫切地希望IT部門為企業(yè)成功做出貢獻。
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首席信息官的難題?
“新常態(tài)”為首席信息官們帶來了一系列新的挑戰(zhàn)，而與此同時，經(jīng)濟衰退之前使IT機構(gòu)生產(chǎn)率低下的舊問題并沒有消失。在某些情況下，大幅度削減成本和未解決的結(jié)構(gòu)性問題，導(dǎo)致這些舊問題和挑戰(zhàn)的影響進一步加劇。許多企業(yè)的IT和業(yè)務(wù)職能部門都無法充分協(xié)調(diào)他們的活動，從而降低了機構(gòu)的效率和效能，并妨礙了相互協(xié)作。而企業(yè)只有通過協(xié)作，才能采納和應(yīng)用可以改變游戲格局的技術(shù)。?

在我們的調(diào)查中，71%的歐洲IT和業(yè)務(wù)高管表示，IT必須與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，但僅27%的高管認(rèn)為，其企業(yè)真正做到了這一點。此外，在歐洲地區(qū)，向首席執(zhí)行官匯報的首席信息官少于其他地區(qū)：例如，歐洲有31%的首席信息官向首席執(zhí)行官匯報，在北美，這一數(shù)據(jù)則為56%。這一結(jié)果表明，歐洲企業(yè)仍然認(rèn)為IT主管們應(yīng)專注于后臺運營，而不應(yīng)把精力放在企業(yè)戰(zhàn)略和增長上。

很多接受調(diào)查的歐洲IT高管相信，傳統(tǒng)的IT活動的效果仍有改進的空間，包括管理IT基礎(chǔ)設(shè)施 (38%)、戰(zhàn)略資源 (68%) 以及IT績效 (60%)。業(yè)務(wù)高管認(rèn)為，通過建立更好的合作關(guān)系來重新構(gòu)造和升級現(xiàn)有流程和系統(tǒng) (81%)，并利用新技術(shù)支持的新功能進行創(chuàng)新 (77%)，IT 部門能夠更有效地支持業(yè)務(wù)部門的工作。?

在日益嚴(yán)峻的運營環(huán)境下，結(jié)構(gòu)性因素使得歐洲地區(qū)的首席信息官比其他地區(qū)的首席信息官面臨更加艱難的任務(wù)。雖然歐盟在標(biāo)準(zhǔn)化方面做了許多工作，但由于語言和文化的差異，歐洲市場仍然四分五裂，各國各地區(qū)的法律法規(guī)依然五花八門。

此外，很多歐洲企業(yè)長久以來通過并購進入新市場，它們的運營中充斥著各種復(fù)雜的舊系統(tǒng)和管理問題。以一家大型電信運營商為例，其業(yè)務(wù)分布在近20個歐洲國家，各地使用不同的IT平臺和數(shù)據(jù)中心，這成了該企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的障礙。?在業(yè)務(wù)遍及整個歐洲的企業(yè)中，負(fù)責(zé)各個國家業(yè)務(wù)的首席信息官常單獨制定IT決策，這妨礙了全公司范圍系統(tǒng)的改進。

政府法規(guī)也可能對IT部門提出嚴(yán)格保護個人識別信息等新要求。相較于其他地區(qū)，歐洲的勞動法則更為嚴(yán)格，這使得基于業(yè)績的激勵措施和IT項目更難以管理。一家歐洲制藥企業(yè)選擇繼續(xù)由人工（而不是投資IT系統(tǒng)）來實施其部分財務(wù)運營活動，其部分原因就是難以通過IT投資來達到員工的精簡。?

在接受調(diào)查的歐洲IT和業(yè)務(wù)高管中，有74%（這一比例高于其他地區(qū)）認(rèn)為，他們的公司非常或極有可能遭受由IT導(dǎo)致的業(yè)務(wù)中斷，但僅有48%認(rèn)為，他們的公司已經(jīng)做好“非常”或“極其”充分的準(zhǔn)備。說到IT能力可以改變競爭形勢，一些企業(yè)尚未意識到技術(shù)能夠幫助其取得成功：接受調(diào)查的歐洲IT和業(yè)務(wù)高管有1/3并未將IT列入創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的三大杠桿之中。

?在“新常態(tài)”下取勝?
為滿足新的要求，首席信息官應(yīng)開始努力拆除擋在IT和業(yè)務(wù)之間的剩余壁壘，專心實現(xiàn)升級IT運營和讓IT支持企業(yè)提高業(yè)績等雄心勃勃的目標(biāo)。初見成效之后，首席信息官就可以名正言順地引領(lǐng)全公司采用Web 2.0等新技術(shù)，以實現(xiàn)意義更為深遠(yuǎn)的目標(biāo)。靈活而目標(biāo)明確的IT機構(gòu)將可以更好地實現(xiàn)頂線增長，也更容易接受創(chuàng)新技術(shù)及其對應(yīng)的新業(yè)務(wù)模式。
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IT 與業(yè)務(wù)保持一致?
業(yè)務(wù)管理者與IT管理者之間關(guān)系不夠協(xié)調(diào)的問題由來已久。但在“新常態(tài)”下，找到這一問題的解決方案顯得更為迫切。要解決這一問題，需要改善治理方式，并需要IT高管們掌握更廣泛的管理技能。第一步應(yīng)該是，在IT和業(yè)務(wù)部門之間建立聯(lián)合治理模式，以便更好地制定決策并協(xié)調(diào)工作的輕重緩急。

?舉例來說，這些治理實踐應(yīng)促進聯(lián)合決策，使IT 部門能夠更好地了解業(yè)務(wù)需求，并幫助業(yè)務(wù)管理者了解IT的能力和潛力。下面的事例說明了這一做法的重要性：在新的經(jīng)濟形勢下，客戶將比以往掌控更多的權(quán)力，而IT系統(tǒng)可以提供如在線自助服務(wù)等聯(lián)系客戶的界面。因此，各個級別的IT管理者都必須了解企業(yè)客戶的需求，而不僅僅是IT內(nèi)部客戶的需求，同時還應(yīng)發(fā)揮創(chuàng)造性思維，考慮如何幫助企業(yè)滿足客戶需求，這一點至關(guān)重要。

?聯(lián)合決策將幫助IT部門預(yù)測它所支持的不斷變化的業(yè)務(wù)需求，并相應(yīng)地部署IT資源。例如，在一家公用事業(yè)公司，支持其交易職能的IT 團隊可提供24小時服務(wù)。有了這種密切合作，該團隊大幅縮短了開發(fā)新交易工具的功能所需的時間，交易活動因此能夠更迅速地適應(yīng)瞬息萬變的市場條件。?

企業(yè)在挑選IT領(lǐng)導(dǎo)人時必須認(rèn)識到，僅僅擁有專業(yè)技能已經(jīng)不夠。要成為業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人有價值的合作伙伴，IT領(lǐng)導(dǎo)人必須在戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)和管理層溝通方面具有良好的根基，同時，還必須對行業(yè)有深入的了解和豐富的經(jīng)驗。招聘對于填補人才缺口仍然至關(guān)重要，但公司可以通過輪崗，讓IT領(lǐng)導(dǎo)人去業(yè)務(wù)部門任職，讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)到 IT部門任職，從而培養(yǎng)跨職能領(lǐng)域的能力。

?縮小績效差距?
自經(jīng)濟低迷開始以來，許多首席信息官力圖通過盡量推遲投資和促使服務(wù)提供商降低價格來控制成本。某些首席執(zhí)行官正通過數(shù)據(jù)中心等資產(chǎn)的銷售和回租來籌集資金。但隨著競爭的加劇，對IT 運營進行更根本性的重組將會被提上日程。

?某些公司正在反思它們目前的采購方法，希望用更靈活的運營支出方法代替當(dāng)前的基礎(chǔ)設(shè)施資本支出模式。例如，云計算和“軟件即服務(wù)”使公司可以購買可根據(jù)需求擴展而調(diào)整的計算能力和應(yīng)用軟件服務(wù)，從而避免在基礎(chǔ)設(shè)施容量上投入大量資本來滿足高峰負(fù)載。此類舉措節(jié)約的資金對于自籌資金進行其他IT投資來說至關(guān)重要：例如，某些基本IT業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型可為簡化IT架構(gòu)提供資金，這將提高長期生產(chǎn)率。

?通過大力改善業(yè)務(wù)部門的工作方式，使其成本結(jié)構(gòu)和客戶服務(wù)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，IT 部門可更大幅度地提高生產(chǎn)率——可高出原來水平的10倍之多。例如，金融機構(gòu)可通過跨地區(qū)和跨境擴展高性能IT系統(tǒng)和平臺來節(jié)省成本。銀行并購的協(xié)力增效有多達90%來自降低的運營成本，這又與IT流程的整合和標(biāo)準(zhǔn)化直接相關(guān)。例如，在啟動通用型跨境IT平臺后，一家歐洲銀行將運營成本（特別是其收購的銀行產(chǎn)生的運營成本）削減到大大低于同類銀行的水平。在一次收購中，該行在第一年就實現(xiàn)了預(yù)期協(xié)力增效開支節(jié)約總額的95%，從而為進一步投資和新收購提供了充足的資金。

?IT支持的協(xié)作技術(shù)（包括現(xiàn)在廣為人知的 Web 2.0 工具，例如維客、博客和社交網(wǎng)絡(luò)，以及其他促進實時通信和文件共享的工具）有助于知識型員工提高生產(chǎn)率。在最近一次調(diào)查中，大多數(shù)受訪者報告說，他們通過使用協(xié)作技術(shù)獲得了可衡量的商業(yè)利益，但要實現(xiàn)其全部利益，企業(yè)還有許多工作要做。?

支持轉(zhuǎn)型舉措?
為了滿足“新常態(tài)”的需求，公司必須在產(chǎn)品、服務(wù)、流程和業(yè)務(wù)模式中采用基于技術(shù)的創(chuàng)新。他們需要培養(yǎng)識別轉(zhuǎn)型機遇的能力，并提高對競爭中可能存在的顛覆性策略的認(rèn)識。首席信息官和企業(yè)高管可通過以下幾種方法，改善其競爭情報方面的工作：積極參與技術(shù)論壇，與學(xué)術(shù)界合作伙伴和新公司建立聯(lián)系，拋棄駕輕就熟的思路，從新的角度對業(yè)務(wù)領(lǐng)域和地區(qū)市場進行思考。他們還必須通過以下方式鼓勵和獎勵試驗：提倡新觀念，清晰地傳達新目標(biāo)，投入資金提高高管和一般員工的技能水平，以及制定新的激勵措施。

?歐洲的某些首席信息官已經(jīng)投入這股顛覆性潮流中弄潮。一家歐洲主要的電力企業(yè)改變了業(yè)務(wù)模式，在整個客戶群中安裝了交互式“智能”電表，從而持續(xù)不斷地獲得電力使用和客戶行為的詳細(xì)資料。該公司使用這些信息減少了供電后未收費所導(dǎo)致的損失，花了20億歐元的投資，每年預(yù)計節(jié)省6億歐元。在更好了解地了解客戶需求的情況下，這家電力公司還能提供新的定價模式（例如小時費率或周末費率），吸引并留住解除管制后的能源市場的客戶。

?一家歐洲主要的時裝零售商使用實時信息，將新服裝周期（從最初設(shè)計到最終銷售）控制在一至兩周內(nèi)。其設(shè)計師使用實時的零售數(shù)據(jù)了解哪些布料、式樣和顏色的需求量最高，并使用該信息設(shè)計新的服裝系列或修改現(xiàn)有服裝系列。該零售商使用通過測試代理商店內(nèi)的產(chǎn)品而獲得的實時信息來確定產(chǎn)量，并將流通緩慢的存貨重新分配到需求強勁的地方。通過這種方式，該公司能將其降低后的價格控制在行業(yè)平均水平的一半。?

傳統(tǒng)的IT觀念旨在通過自上而下的計劃、正式的結(jié)構(gòu)和明確定義的流程來獲取技術(shù)價值。在“新常態(tài)”下，成功的觀念將強調(diào)通過與客戶和合作伙伴一起試驗，自下而上地尋求價值。在這個新時代里，成功的首席信息官會將不確定性和要求極苛刻的運營環(huán)境視為機遇，以挑戰(zhàn)有關(guān)IT作用的現(xiàn)行觀念。

本文節(jié)選自麥肯錫季刊中的文章《首席信息官大顯身手之時》，作者是Michael Chui, Par Edin and James Manyika。?Michael Chui 是麥肯錫舊金山分公司資深專家，James Manyika 是該分公司資深董事；Par Edin 是斯德哥爾摩分公司資深董事。

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