位于深圳龍崗區(qū)布吉白鴿路的新一佳超市有限公司（以下簡稱“新一佳”）信義店里熙熙攘攘，眾多深圳市民正在里面搶購新鮮的蔬菜。這家在當?shù)叵M者心目中性價比極高的超市，吸引著眾多回頭客。

新一佳1995年誕生于深圳的年輕連鎖企業(yè)，在高端商業(yè)密集的廣東等地，堅持走差異化的平民路線，并且用精細化的運營和管理手段，以貼近民生的戰(zhàn)略實現(xiàn)自身的快速成長。到2009年，新一佳集團營業(yè)額達到172億元，位居全國商業(yè)連鎖企業(yè)第18位。

差異化的平民路線

“中國人和西方人吃的理念完全不同，西方人喜歡購買成品半成品，而中國人則買原材料自己加工。”新一佳超市有限公司常務(wù)副總裁李波濤說：“新一佳走的是貼近民生的本土超市路線，不照搬西方的管理模式。”

在高端連鎖超市如林的廣東，新一佳另辟蹊徑率先打出“親民牌”。在新一佳發(fā)源地的深圳乃至廣東地區(qū)，當?shù)厥忻褚恢睂ｕr、水產(chǎn)品、熱帶新鮮水果有強烈的需求。新一佳就瞄準生鮮水產(chǎn)、日雜等與老百姓居家、餐桌工程密切相關(guān)的品類提供服務(wù)。

新一佳的成長歷程伴隨著深圳商業(yè)的發(fā)展歷程。上世紀90年代末，年輕的深圳迎來了華潤、沃爾瑪?shù)葒鴥?nèi)外商業(yè)巨頭，但是零售商業(yè)尤其是超市仍遠遠無法滿足這個快速膨脹的城市需求。

1995年，深圳市政府正在為市民的菜籃子工程發(fā)愁之時，新一佳誕生了。作為民營出身的商業(yè)企業(yè)，新一佳成立伊始便從超市大賣場的業(yè)務(wù)形態(tài)做起。1995年至2002年間，新一佳快速地在以深圳為核心的廣東地區(qū)進行了連鎖超市大賣場的布局。

那些年，超市大賣場的出現(xiàn)，迅速改變了人們的消費和生活方式，把人們從臟、亂、差的菜市場吸引到干凈明亮、明碼實價、優(yōu)質(zhì)商品的超市中。乘著這場消費方式改變的“大勢”，新一佳早期的市場拓展非常成功。1995年?2005年，新一佳每年以50%?60%的平均增幅成長。2000年，新一佳開始向省外擴張，在江蘇、湖南等地開分店，現(xiàn)在已布局到中國10個省市。

1995?2005年是國內(nèi)連鎖超市業(yè)發(fā)展的黃金10年。新一佳不但完成了初始積累，還從原來單一超市大賣場業(yè)態(tài)，逐步發(fā)展到百貨商場和社區(qū)便利店業(yè)態(tài)。

新一佳高速擴張的10年也伴隨著成長的陣痛。

首先，洋不能為中用。當時，國外巨頭紛紛看好國內(nèi)市場，尤其是珠三角這個富庶且快速成長的地區(qū)。新一佳為了學(xué)習(xí)西方連鎖超市的管理經(jīng)驗，在上世紀90年代末高薪聘請了“洋團隊”指導(dǎo)運營。然而這些舶來的經(jīng)驗，并不適合新一佳這類貼近民生的本土超市。

其次，當新一佳將分店開到10個省后，物流瓶頸開現(xiàn)顯現(xiàn)。2004年時，新一佳曾設(shè)想自建覆蓋全國的物流體系，但以當時的財力、物力，根本不可能完成這個任務(wù)。無奈之下，他們只好采用折中方案——委托第三方物流。而當時的第三方物流的服務(wù)成熟度和流程的完善性無法與今天相比，無法滿足新一佳對生鮮、水產(chǎn)品的配送需求。

另外，新一佳從連鎖超市大賣場業(yè)態(tài)快速擴張到了百貨業(yè)態(tài)，戰(zhàn)線拉得太快太遠，管理水平和供應(yīng)鏈發(fā)展沒有及時跟上，以至于不能自如地控制全國性、多業(yè)態(tài)的經(jīng)營模式。

2005年，新一佳放慢了擴張的腳步、收縮了跨地域擴張戰(zhàn)線，重新確立了站穩(wěn)廣東、湖南等優(yōu)勢市場、走差異化道路的公司定位。

李波濤介紹，“新一佳70%的門店實現(xiàn)了農(nóng)超對接。這一舉措不但讓新一佳生鮮、水產(chǎn)等品類的商品售價比深圳地區(qū)超市平均便宜20%?30%，還帶動了銷售額20%?30%的增長。直到現(xiàn)在，新一佳都是深圳乃至廣東市民最愛光顧的生鮮水產(chǎn)超市。”

“新鮮、豐富、干凈、便宜”的理念形成后，不僅僅是新一佳的大賣場，社區(qū)店也秉承同一理念，以社區(qū)店匹配大賣場的經(jīng)營模式在各個居民聚居區(qū)遍地開花。

迄今為止，新一佳門店數(shù)量已達107家，其中包括10%的百貨業(yè)態(tài)、60%以上的超市大賣場業(yè)態(tài)以及20%以上的社區(qū)店業(yè)態(tài)。近年來，新一佳的發(fā)展路線以超市大賣場為主，社區(qū)店和百貨業(yè)態(tài)為輔，這給新一佳創(chuàng)造了更多的發(fā)展機會。特別是超市業(yè)態(tài)和百貨業(yè)態(tài)有效結(jié)合，為新一佳帶來了大量的集團客戶。2009年，新一佳以其“貼近民生”的差異化路線位居深圳市零售銷售額的第2位，全國商業(yè)連鎖企業(yè)第18位。

低成本+精細化

新一佳的“省”細化到方方面面。走進新一佳深圳的任意一家門店，偌大的賣場卻找不到辦公區(qū)。“一方面，我們要把店面的每一寸地皮都用來做經(jīng)營；另一方面，沒有辦公區(qū)，店面的管理人員就只能在門店里巡視，提升工作效率”，李波濤對《商業(yè)價值》記者解釋道。

日常運營的電費成本也是一筆可觀的支出，新一佳在節(jié)能降耗上動起了腦筋。節(jié)能燈管剛剛面市時，就立即引起了新一佳的注意。他們算了一筆賬，全面采用節(jié)能燈管雖然初始更換成本較大，但眾多賣場每年節(jié)省的電費也是個不小的數(shù)字。衡量之后，新一佳很快將節(jié)能燈管安裝到所有賣場。此后很久，大部分商家才陸續(xù)更換了節(jié)能燈管。

在利潤越來越薄的超市業(yè)態(tài)中，新一佳要在平民路線中取勝，除了低成本，更重要的是精細化管理。相比起百貨業(yè)態(tài)，超市業(yè)態(tài)對于精細化管理的要求要高得多。

當下，許多企業(yè)奉行“結(jié)果為上”的業(yè)績考核制度，新一佳也如此。現(xiàn)在，新一佳在企業(yè)內(nèi)部全面推行 “績效看板管理”，將整體目標分解細化到每個人、每一天，并且細致跟蹤個人和部門的目標達成率，進而促進整體目標的實現(xiàn)。如果未能實現(xiàn)，就追溯到具體的責(zé)任人，尋根溯源，采取相應(yīng)的手段進行調(diào)整。

現(xiàn)在，新一佳的高管已經(jīng)離不開“績效看板管理”了。他們上班的第一件事，就是打開電腦，查看前一天各區(qū)域銷售指標的達成率，以及庫存、客單價、收益以及同比、環(huán)比等關(guān)鍵指標。

今年第1季度，新一佳發(fā)現(xiàn)寶安店的指標有些異常，在其周邊門店同比去年同期銷售都有5%?10%增漲的情況下，只有寶安店的銷售額僅與去年同期持平。新一佳立刻派人對寶安店進行調(diào)研。原來在這家店對面500米內(nèi)，麥德龍新開了一家社區(qū)店，帶走了新一佳的部分客源。查出原因后，新一佳立刻讓寶安店采取相應(yīng)的促銷、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等措施，以吸引更多客源光顧。

今年春天的廣東，天氣陰晴不定，氣溫遲遲不回暖。李波濤表示，“4月中旬還會有一次降溫，之后才可能全面升溫。管理精細化還體現(xiàn)在我們要對于天氣、節(jié)氣全面的掌握，尤其是未來1?2周的天氣情況，都在我們的密切關(guān)注之下。因為這關(guān)系到門店的貨品陳列、促銷、季節(jié)商品的上架，甚至是賣場里空調(diào)溫度的預(yù)調(diào)整。”

產(chǎn)品采購是大型連鎖超市最重要的一環(huán)，管控難度也最大。紙質(zhì)合同很難約束簽字和蓋章的時間，即使簽字、蓋章后，偷偷修改一下條款也有可能，很容易鉆“合同審批過程失控”的空子，產(chǎn)生“陰陽合同”，給企業(yè)造成損失的同時還帶來了風(fēng)險。

為了規(guī)避這種行為，新一佳把合同電子化，簽合同的流程就是一個審批的過程，可作為領(lǐng)導(dǎo)決策時的參考依據(jù)；另外，將制度規(guī)范植入每一個流程節(jié)點，讓簽合同的過程透明化、可追蹤、可存檔，管理更為細致。

在“低成本+精細化”策略下，新一佳保持了低價格、高利潤的佳績：其主要的大賣場，凈利潤率能達到5%，而大型超市的平均凈利率大約在1%?3%。