巴菲特說，這個世界上誰能控制復雜的局面，誰就能獲得最大的受益。中國是一個餐飲大國，卻不是餐飲強國，有很多美食都因為沒有辦法進行規模復制以及建立質量保證體系，而無法發揚光大。而作為中國餐飲行業第一家上市公司，小肥羊則做了很多復雜的事情，包括對整個產業鏈的控制、對食品安全的控制，對供應鏈和服務質量上很多細節的有效管理等，因此成為中國餐飲行業的管理先鋒。

小肥羊在餐飲行業創新采用了當時少有人用的垂直一體化管理模式，經營范圍覆蓋了從養羊到羊肉生產到最終的餐飲店面的全產業鏈環節。這種管理模式使得小肥羊的羊肉品質和食品質量安全得到保障，并且穩定了原材料供應，使得顧客可以吃到讓人放心并且美味的羊肉，這也成為小肥羊在市場上的一個競爭優勢。

支持規模化經營
目前，餐飲行業信息化管理水平普遍處于起步階段，其IT應用大多停留在電腦點菜、電算財務的階段，小肥羊近兩年的IT投資約占營業額的0.45%，是比較早用IT手段支持垂直一體化經營的餐飲企業。小肥羊集團有限公司總裁助理、信息中心總監李穎風認為，信息化并非是萬能的東西，上了之后能立竿見影給企業帶來效益，而是一種工具和手段，對小肥羊的管理模式和流程等起到最好的固化作用，并提升操作效率。

信息化對于支持小肥羊的規模化經營起到了很好的作用。李穎風舉例，原本小肥羊有180家店面時，搞某種營銷活動，需要打電話或傳真不斷去溝通，現在通過IT系統，只需要把方案定下來后，在系統中設定促銷時間，然后到了設定時間，全國的店面都會自動執行。而集團的管理者不管在什么時候，只要有電腦，輸入相應的店面地址，就能獲得這家店的相關經營信息。

小肥羊在2001～2003年時，所有的店面都已經完成了電腦化，大部分店面都有餐飲管理、財務系統和點菜系統；2004年小肥羊整體的擴張剛剛穩定下來，開始做整體規范，加強集團化管控，IT也隨之升級，形成管理支撐。李穎風從兩個標準入手，開始搭建真正意義上的小肥羊信息化管理體系。

第一是管理模式的標準化，所有的店面采用同樣的管理模式和管理系統，做到“千店一貌”。第二是業務流程的標準化，只要開店，把這套系統往上一放，把操作人員培訓好，剩下來的都是完全按照系統設定的標準流程走就可以了。

業務流程的標準化實際上講究的是資源和信息的共享。當小肥羊的店面規模上升到幾百家時，其管理完全靠人與人之間的信任和溝通時就可能面臨很大的問題。因此李穎風認為IT系統在這時候就應幫助企業強化連鎖企業管理模式，并兼顧區域化的經營差異，跨越職能體系的壁壘，打破門店、區域、總部三級管理層級之間的信息共享和上下信息流的互動，使所有管理信息能在這套系統中完整的運行，實現信息和資源的互換共享。

垂直一體化管理創新
小肥羊的信息化建設與公司發展息息相關，一脈相承。小肥羊的發展有三個階段：1999年成立到2003年是發展前期；2004年～2006年則是擴張期；到2007年時，小肥羊管理全面轉型，中于2008年香港上市。

2004～2006年，李穎風只做了一件事情，就是統一全國所有門店的經營系統，包括收銀、進銷存、采購訂貨、成本核算等，只采用同一套系統；同時給員工做培訓，解決其不會用電腦這種基本性的阻礙。這個過程也逐漸規范了小肥羊的企業管理，設置了若干條標準支撐門店的快速復制，也是為2008年上市做準備。

2007～2008年，小肥羊停止門店加盟，并采取關店和收店的策略來整頓加盟店體系，將店面數由700多家縮減至300多家。其目的在于苦練內功，提升內部管理升級，包括信息系統的升級，建立集團化管理平臺來推進企業的集團化管理，實現集團范圍內人、財、物的有效協同和運轉。

現在小肥羊的信息化覆蓋了企業的方方面面。比如多肉羊的耳標管理是和中國移動合作，該體系能夠觀察到整個生產狀態，把所有的信息結合到金蝶的EAS系統。在生產車間里，每一個關鍵控制點都有信息化跟它相對接。再比如羊進場的時候過磅，數據會自動進到系統里。會計根據采購情況，馬上統計出一個單子交給養羊戶，養羊戶拿著單子到財務結算后，資金自動轉入他的銀行卡。這種IT應用，不僅使小肥羊提升了自身的管理效益，也提升了對供應商和牧戶的服務水平。

在質量安全方面，每卷肉都有電子稱打條碼，這套體系也聯結到核心ERP系統里，數據會自動傳送到系統，增強質量安全體系的追溯。

按照李穎風的規劃，小肥羊的信息化要支持整個產業鏈的協同。未來再往上，則要更多的考慮怎樣能夠進行戰略匹配，實現全面預算管理，以及更好的決策支持。