金融危機(jī)過(guò)去了嗎？反應(yīng)敏感的國(guó)際班輪公司對(duì)此持保留意見(jiàn)。2010 年，外貿(mào)出口小幅反彈，但到今年，市場(chǎng)需求又重新處于波動(dòng)狀態(tài)，復(fù)蘇態(tài)勢(shì)開(kāi)始變得不那么明朗。隨著油價(jià)上漲，班輪公司的成本壓力開(kāi)始上升，集裝箱運(yùn)輸行業(yè)的諸多企業(yè)仍面臨著生死存亡的挑戰(zhàn)。

行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，如果油價(jià)維持在100 美元以上，會(huì)使集裝箱運(yùn)輸行業(yè)的一些小公司倒閉，而大公司繼續(xù)發(fā)展。事實(shí)上，前兩年金融危機(jī)的打擊，仍然沒(méi)有改變這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)格局，集裝箱運(yùn)輸行業(yè)仍處于一種行業(yè)集中度低的狀態(tài)。90% 的市場(chǎng)份額掌握在排名前20 名的班輪公司手中，最大的馬士基公司擁有13% 的市場(chǎng)份額，其他公司所占份額均沒(méi)有超過(guò)10%。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成為一種常態(tài)。

在這種情況下，能夠生存下來(lái)的集裝箱運(yùn)輸企業(yè)需要更具競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式。作為運(yùn)能亞洲第1 位、全球排名第4 位的集裝箱運(yùn)輸企業(yè)，中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中遠(yuǎn)集運(yùn)”）也面臨著同樣的考驗(yàn)。依托10 年前就開(kāi)始布局的IT 系統(tǒng)，中遠(yuǎn)集運(yùn)在金融危機(jī)時(shí)果斷進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，尋找更高的利潤(rùn)空間。在今年市場(chǎng)恢復(fù)未穩(wěn)，行業(yè)龍頭馬士基又使出造大船的殺手锏推動(dòng)市場(chǎng)新一輪洗牌時(shí)，利用IT 系統(tǒng)持續(xù)提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率則成為突圍的最佳方式。

開(kāi)拓高端市場(chǎng)

一直以來(lái)，集裝箱運(yùn)輸行業(yè)借助中國(guó)大量外貿(mào)出口的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，船公司只需在相應(yīng)的航線上安排船只，定期收貨、發(fā)船便得以生存。但這種經(jīng)營(yíng)模式從2008 年下半年金融危機(jī)開(kāi)始時(shí)便受到挑戰(zhàn)。那段時(shí)期，國(guó)際航運(yùn)的需求被大量抑制，各班輪公司為了生存，紛紛降低運(yùn)價(jià)，整個(gè)行業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)。最嚴(yán)重時(shí)，運(yùn)價(jià)難以覆蓋經(jīng)營(yíng)成本，眾多班輪公司陷入虧損局面。

中遠(yuǎn)集運(yùn)在這場(chǎng)慘烈的競(jìng)爭(zhēng)中，率先推行“加船減速”策略。本質(zhì)上，班輪公司是進(jìn)行集裝箱船等重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的公司，每條船停一天就有幾萬(wàn)美元的折舊成本，再加上燃油價(jià)格浮動(dòng)，成本支出很高；而“加船減速”策略可以使每條船都開(kāi)動(dòng)起來(lái)，又通過(guò)減速降低了燃油使用量。但要達(dá)到一個(gè)準(zhǔn)確的盈虧平衡點(diǎn)，使“加船減速”策略達(dá)到降低成本的目的，需要依賴IT 系統(tǒng)對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入挖掘。

中遠(yuǎn)集運(yùn)從2000 年開(kāi)始，便投資IT 系統(tǒng)支撐企業(yè)對(duì)全球業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理。負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)中遠(yuǎn)集運(yùn)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)中心總經(jīng)理王新波認(rèn)為，從2004 年開(kāi)始與IBM合作的B I 系統(tǒng)，在金融危機(jī)時(shí)成為進(jìn)行業(yè)務(wù)變革的關(guān)鍵支撐力量。“我們與I BM 展開(kāi)了從軟件、硬件到咨詢的全方位合作。I BM 作為一個(gè)綜合服務(wù)提供商，最關(guān)鍵的作用是提供了很多來(lái)自于不同行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)新視角。這被融合進(jìn)IT 系統(tǒng)的設(shè)計(jì)當(dāng)中，并在金融危機(jī)時(shí)發(fā)揮了重要的作用。”

“加船減速”策略便是基于BI 系統(tǒng)提供的精確數(shù)據(jù)實(shí)施的。中遠(yuǎn)集運(yùn)運(yùn)營(yíng)分析部門(mén)根據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)和油價(jià)浮動(dòng)情況，計(jì)算出“加船減速”的具體執(zhí)行數(shù)值，大幅降低了公司的燃油成本。這個(gè)方法被同行紛紛效仿，什么時(shí)候加船、什么時(shí)候減速、什么時(shí)候停航，均以這套數(shù)據(jù)指導(dǎo)為準(zhǔn)。

基于對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)高端細(xì)分市場(chǎng)，提供增值服務(wù)，是中遠(yuǎn)集運(yùn)在經(jīng)濟(jì)低迷的大背景下，仍能保持業(yè)績(jī)基本持平的重要原因。盡管集裝箱航運(yùn)市場(chǎng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)很激烈，但很多貨主對(duì)于價(jià)格卻并不敏感。“比如每個(gè)集裝箱再漲100 美元的運(yùn)費(fèi)，換算到每公斤貨物來(lái)說(shuō)也就漲了0.5 美分。這種極小的價(jià)格差異不會(huì)成為貨主選擇船公司的一個(gè)敏感因素，但他們會(huì)在意交貨期以及運(yùn)輸是否保險(xiǎn)等其他服務(wù)因素。”王新波說(shuō)。

BI 系統(tǒng)為中遠(yuǎn)集運(yùn)尋找藍(lán)海策略提供了重要支撐。計(jì)算機(jī)中心通過(guò)對(duì)系統(tǒng)中近10 年積累的數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，從對(duì)運(yùn)價(jià)是否敏感、不同行業(yè)、不同區(qū)域的客戶需求細(xì)分等因素，重新進(jìn)行市場(chǎng)劃分，在利潤(rùn)率更高的細(xì)分市場(chǎng)里尋找更多優(yōu)質(zhì)客戶，提供有針對(duì)性的高端服務(wù)。除中日航線外，中遠(yuǎn)集運(yùn)從貨量很大的中美航線中，細(xì)分出一條上海到美國(guó)長(zhǎng)灘的貨量最多的航線，開(kāi)通了“上海- 長(zhǎng)灘快航”業(yè)務(wù)。船舶不再掛靠別的港口，因航線時(shí)間短，對(duì)船只利用率高，能節(jié)省不少固定成本。而對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，由于交貨周期更短，他們也可以接受略高一些的價(jià)格。

類似的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，還有專門(mén)針對(duì)高端服裝品牌客戶提供的“霓裳快航”業(yè)務(wù)。在挖掘了服裝行業(yè)的客戶需求后，中遠(yuǎn)集運(yùn)將傳統(tǒng)的集裝箱改裝成掛衣箱，使衣飾能夠不被折損地掛著運(yùn)到目的地，這項(xiàng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新為中遠(yuǎn)集運(yùn)開(kāi)辟了高端服裝這一細(xì)分市場(chǎng)。“通過(guò)BI 系統(tǒng)各種各樣的數(shù)據(jù)挖掘，我們發(fā)掘出收益更高的細(xì)分市場(chǎng)或細(xì)分客戶群，有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)一些產(chǎn)品線。”王新波說(shuō)。

依靠數(shù)據(jù)挖掘進(jìn)行的一系列持續(xù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，中遠(yuǎn)集運(yùn)安然度過(guò)了金融危機(jī)最嚴(yán)重的兩年。據(jù)公開(kāi)資料顯示，2008 年，中遠(yuǎn)集運(yùn)船隊(duì)運(yùn)營(yíng)船舶達(dá)到140 條、50 萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱艙位，箱隊(duì)規(guī)模達(dá)近90 萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入近400 億元。2010 年，營(yíng)收進(jìn)一步增長(zhǎng)至463.42 億元。

運(yùn)營(yíng)模式變革

這些精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的視角，早在2004 年中遠(yuǎn)集運(yùn)與I BM 開(kāi)始合作時(shí)，就共同將一些艙位經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新理念融入系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，并通過(guò)對(duì)諸如集裝箱流轉(zhuǎn)率指標(biāo)、艙位利用率統(tǒng)計(jì)方式的改進(jìn)，對(duì)系統(tǒng)支撐的管理模式進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。但直到金融危機(jī)時(shí)，系統(tǒng)才真正發(fā)揮出巨大的價(jià)值。“系統(tǒng)很早就可以提供多種維度的精細(xì)數(shù)據(jù)分析，但業(yè)務(wù)部門(mén)在此之前仍只是看每條船的匯總經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。金融危機(jī)是一個(gè)契機(jī)。中遠(yuǎn)集運(yùn)的管理模式由以前粗放的船舶經(jīng)營(yíng)模式開(kāi)始轉(zhuǎn)化為更精細(xì)的艙位經(jīng)營(yíng)模式，業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)始關(guān)注系統(tǒng)中每個(gè)集裝箱的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，討論各箱對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率，財(cái)務(wù)報(bào)表也開(kāi)始采用更細(xì)化的數(shù)據(jù)，這比以往更能幫助航運(yùn)企業(yè)規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。”王新波說(shuō)。

在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要構(gòu)建靈活的運(yùn)營(yíng)模式，這要求中遠(yuǎn)集運(yùn)必須順應(yīng)業(yè)務(wù)模式變革的趨勢(shì)，進(jìn)一步細(xì)化艙位經(jīng)營(yíng)、減少艙位空間浪費(fèi)，提升利用率及經(jīng)營(yíng)效益以降低成本。比如經(jīng)營(yíng)人員根據(jù)系統(tǒng)中某些航線艙位利用率和價(jià)格的對(duì)比，調(diào)整各地銷售人員的指導(dǎo)價(jià)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，以提升經(jīng)營(yíng)效益。在最占用成本的空箱返回問(wèn)題上，中遠(yuǎn)集運(yùn)通過(guò)系統(tǒng)分析，分?jǐn)偪障涑杀尽?br />
在金融危機(jī)時(shí)期，并不是所有航線都虧損，有些航線仍然會(huì)有爆艙的情況。“因?yàn)榇暗倪\(yùn)力調(diào)整往往滯后于市場(chǎng)的變化，而且決定如何調(diào)整運(yùn)力要經(jīng)歷復(fù)雜的計(jì)算，以獲得最好的收益率。換一次船，無(wú)論是從操作角度還是從運(yùn)營(yíng)規(guī)劃角度都非常復(fù)雜，并不是說(shuō)把虧損航線的船調(diào)去爆滿航線這么簡(jiǎn)單。”王新波說(shuō)。

提升運(yùn)營(yíng)效率

集裝箱運(yùn)輸行業(yè)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新很容易被同行模仿。中遠(yuǎn)集運(yùn)開(kāi)辟“上海─長(zhǎng)灘”快航后，同行很快跟進(jìn)。當(dāng)藍(lán)海變成新的紅海，中遠(yuǎn)集運(yùn)接下來(lái)靠什么來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

在業(yè)內(nèi)尚未對(duì)此得出準(zhǔn)確答案之時(shí)，馬士基又在業(yè)內(nèi)掀起軒然大波。今年2 月21 日，馬士基宣布擬斥資57 億美元建造30 艘迄今最大的新型集裝箱船，預(yù)計(jì)2 到3 年后投入使用。這30 艘船投入市場(chǎng)后，一方面增加運(yùn)力供給，另一方面，降低大型船舶的單箱運(yùn)營(yíng)成本。此舉無(wú)疑將在行業(yè)內(nèi)掀起新的價(jià)格戰(zhàn)。

馬士基的舉措讓跟隨者陷于兩難境地。跟著投資造大船是條太昂貴的路，每條船1.5 億美元的造價(jià)，非一般的船公司能承受。即便投入造船的巨資，市場(chǎng)運(yùn)力增加仍然會(huì)造成運(yùn)價(jià)的下跌。如果沒(méi)有與之相匹配的強(qiáng)大運(yùn)營(yíng)能力，大船的空載成本壓力遠(yuǎn)大于一般船只。但是，金融危機(jī)的影響并未改變集裝箱運(yùn)輸市場(chǎng)的格局，競(jìng)爭(zhēng)依然激烈。如果不跟進(jìn)造大船，只能被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)、跟隨降價(jià)，企業(yè)仍然面臨巨大的生存壓力。

在這種情況下，中遠(yuǎn)集運(yùn)如何突圍？王新波認(rèn)為，中遠(yuǎn)集運(yùn)只有通過(guò)I T 提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，獲得更高的利潤(rùn)率，才能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。王新波的這一觀點(diǎn)來(lái)自對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的觀察和市場(chǎng)分析。在世界排名前10 位的班輪公司中，前香港特首董建華家族的東方海外公司擁有全球最高的運(yùn)營(yíng)效率和利潤(rùn)率，甚至高于馬士基。這種高利潤(rùn)率是基于該企業(yè)數(shù)年來(lái)對(duì)I T 系統(tǒng)及企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的投資，其單箱的I T 投入高于同類企業(yè)數(shù)倍。東方海外公司的運(yùn)營(yíng)者認(rèn)為，信息化投資是一種能力投資，時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)見(jiàn)效，而且這種能力一旦形成，短時(shí)間很難被對(duì)手模仿。

另外，為了順應(yīng)市場(chǎng)和客戶需求的變化，中遠(yuǎn)集運(yùn)的服務(wù)模式由以前“港到港”的準(zhǔn)時(shí)交付，發(fā)展為現(xiàn)在的多式聯(lián)運(yùn)模式下的“門(mén)到門(mén)”的準(zhǔn)時(shí)交付。這就要求中遠(yuǎn)集運(yùn)已覆蓋全供應(yīng)鏈的I T 系統(tǒng)，要從各環(huán)節(jié)挖掘降低成本和提升效率的空間，以此提高對(duì)集裝箱的精細(xì)化管理水平。

在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化上，2005 年中遠(yuǎn)集運(yùn)在上海建立了全球單證中心，通過(guò)I T 系統(tǒng)將全球范圍的單證處理都轉(zhuǎn)移并集中在上海，降低了運(yùn)營(yíng)成本。在服務(wù)方面，中遠(yuǎn)集運(yùn)通過(guò)電子商務(wù)平臺(tái)對(duì)貨物進(jìn)行全程跟蹤，保證準(zhǔn)時(shí)交付。今年，中遠(yuǎn)集運(yùn)進(jìn)一步推廣掌上設(shè)備，實(shí)現(xiàn)“門(mén)到門(mén)”準(zhǔn)時(shí)到貨的航運(yùn)過(guò)程可視化管理。同時(shí)，中遠(yuǎn)集運(yùn)還計(jì)劃集成客戶信息、改進(jìn)CRM，以實(shí)現(xiàn)對(duì)會(huì)員的精準(zhǔn)管理，并對(duì)其過(guò)往的合作記錄了如指掌，讓客戶感到被重視和關(guān)注。

在成本管控方面，中遠(yuǎn)集運(yùn)每周都會(huì)做一次全球各分公司的成本分析和排名，不定期地召開(kāi)不同的管理專題來(lái)探討成本降低之道。在這個(gè)過(guò)程中，IT 系統(tǒng)也發(fā)揮了巨大的作用。比如在集裝箱修理方面，維修人員用集裝箱管理系統(tǒng)進(jìn)行先行分析——損壞來(lái)自于哪里？為什么會(huì)損壞？用什么方法修？并通過(guò)系統(tǒng)監(jiān)控修箱的過(guò)程。這套系統(tǒng)的使用，一方面從源頭上減少了箱子的損壞；另一方面，還可以對(duì)損壞程度不同的集裝箱進(jìn)行調(diào)配。比如壞得不嚴(yán)重的箱子無(wú)需修理，直接去運(yùn)送石頭等不易損壞的貨物。而中遠(yuǎn)集運(yùn)通過(guò)集裝箱管理系統(tǒng)對(duì)空箱及箱位利用率進(jìn)行監(jiān)控和分析優(yōu)化，使改善后的箱管成本得以大幅下降，相當(dāng)于每年為企業(yè)節(jié)省十幾億元的運(yùn)營(yíng)成本。