在過去的三年里，我一直在不斷嘗試去優(yōu)化集團內(nèi)部的各種工作審批流程。盡管也看了幾本流程管理方面的書并試圖運用，但最初的幾次嘗試均以失敗告終，因為所取得的效果非常有限，幾乎沒有任何質(zhì)的變化。

直到今年初，我終于在這方面取得了一些明顯的成效，但與信息技術(shù)無關(guān)，也與那些流程管理書籍上講的理論無關(guān)，完全是從實際工作中體會和思考出來的。在這里拋磚引玉，希望和大家有更深入的交流。

適用條件：首先，我所講的這種方法比較適用于公司內(nèi)部的各種工作審批流程，不適合諸如戰(zhàn)略流程、作業(yè)流程等方面。其次，適用于擁有多個分支機構(gòu)的集團公司，分支機構(gòu)越多越好，業(yè)務(wù)類型越相同越好。

1. 現(xiàn)象描述
對于很多運營管控型的集團公司（尤其是民企）來講，總部對分支機構(gòu)的管控力度一般都比較強，主要是為了防止由于監(jiān)督管理失控而導(dǎo)致分支機構(gòu)出現(xiàn)財務(wù)和經(jīng)營管理問題。在這種大基調(diào)下，老板對分支機構(gòu)負責(zé)人的授權(quán)會比較小，除了個別的零碎事務(wù)外，大部分工作事項和物品采購都需要請示總部相關(guān)的管理人員和老板才行。

這樣形成的結(jié)果就是，一方面分支機構(gòu)的基層工作人員覺得流程跑得很慢，經(jīng)常需要十天半月才能批完，嚴重影響工作的開展和工作的積極性。而另一方面總部的中高層管理人員也覺得需要審批的事項太多，天天都在上OA，有時就連出差了也要想辦法晚上在酒店上OA處理待辦事項，結(jié)果還是忙不過來，累得要死。

即使這樣，老板卻發(fā)現(xiàn)很多工作事項的管控力度還不夠，分支機構(gòu)經(jīng)常容易出現(xiàn)疏漏，要求總部管理人員進一步加強對分支機構(gòu)的管控力度。這三者之間的關(guān)系似乎形成了一種無解的死循環(huán)。

2. 分析思考
那么，我們來思考下，為什么這么慢？為什么這么累？
慢，是因為流程執(zhí)行的時間太久，這由兩個因素引起，一是流程本身的節(jié)點太多，二是每個節(jié)點處理的時間延遲比較久。

節(jié)點多了，似乎精簡掉一些就好了，但實際卻并不是這樣。每一個流程節(jié)點都是相關(guān)的管理人員或協(xié)作人員，似乎把誰取消了都不對，最多把一些副職人員的節(jié)點取消，或者將其和主崗的節(jié)點并列，但這樣的效果非常有限。

節(jié)點處理時間延遲，通過制定一些規(guī)范來要求，或者通過電話催辦，其實都是一件非常費力但效果卻有限的方式。

并且我們實際上會發(fā)現(xiàn)，一般基層的管理人員對流程的處理速度都很快，流程在大部分情況下其實都是卡在了老板或者高管的節(jié)點上面（因為他們的事情很多，而且經(jīng)常出差或者應(yīng)酬），你不可能每天都給老板和高管N道電話去催辦，那樣的話他們就要瘋了。

累，是因為需要處理的流程數(shù)量太多，這也由兩個因素引起，一是流程發(fā)起的次數(shù)太多，二是因為管轄的分支機構(gòu)太多。

同樣一個辦公用品采購流程，每個月發(fā)起1次和發(fā)起3次，工作量是倍數(shù)的劇增，如果沒有一個定期集中的計劃，會形成很多重復(fù)的零星流程。

另外，分支機構(gòu)是采用車輪戰(zhàn)的方法發(fā)起流程給總部管理機構(gòu)審批。同樣一個流程，如果有20個分支機構(gòu)，每個分支機構(gòu)的管理人員都只需審批1次本機構(gòu)的事項，而總部的管理人員和老板則需要審批20個機構(gòu)的20個事項，其流程審批工作量是分支機構(gòu)管理者的20倍。如果分支機構(gòu)的數(shù)量進一步增加，則工作量同比劇增。

3. 解決方法
通過上面的分析，我們發(fā)現(xiàn)基于流程長度方向上的優(yōu)化，可以著力的空間其實很小，并且效果也有限。那么我們是否可以換一個思路，從流程的數(shù)量角度著手來進行優(yōu)化呢？

數(shù)量。如何減少數(shù)量？

從空間角度，分支機構(gòu)的數(shù)量是固定的，你不可能去把他們關(guān)閉掉，這條路不通。

從時間角度，若是能在一個周期內(nèi)（如一個月），減少流程發(fā)起的次數(shù)，則可以有效減少需要處理的流程數(shù)量。

那我們就可以通過月度計劃的方式來減少流程的發(fā)起次數(shù)，將原來都是零星發(fā)起的流程，只在每月月初發(fā)起一次集中報批的流程，未列入月度計劃的事項，除非特別緊急，否則都必須列入下月度計劃執(zhí)行，不得零星報批。

另一個就是如何減少總部領(lǐng)導(dǎo)的審批量。我們要充分發(fā)揮總部的統(tǒng)籌服務(wù)功能，由總部相關(guān)職能中心的基層工作人員，將各分支機構(gòu)中和本職能體系相關(guān)的審批事項定期主動收集，并匯總編輯形成一個涵蓋各機構(gòu)所有同類待審事項的整體文檔，一次性報總部相關(guān)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)審批，這樣就可以將N再變回1，總部所有領(lǐng)導(dǎo)只需審批一次即可。審批通過后，再由各職能中心分發(fā)下達給各機構(gòu)執(zhí)行，并通過事后審計確保落實到位。

所以，減少流程數(shù)量的方法就是兩個：一是通過月度計劃減少流程發(fā)起的次數(shù)；二是通過發(fā)揮總部的統(tǒng)籌匯總功能，減少總部領(lǐng)導(dǎo)的審批量。

4. 推廣和總結(jié)
首先，我在IT職能體系相關(guān)的審批流程上面進行了初步的試點，效果不錯。

之后在公司的管理會議上面做了提議，得到老板和其它管理人員的認可，經(jīng)討論分析后，老板決定將其它職能體系的大部分日常審批流程也按照上述兩個方法來優(yōu)化。通過這種方式，我們在流程審批上面的工作效率提升了數(shù)倍。

通過這個事情，我的體會就是：流程優(yōu)化，一定要跳出流程看流程，如果一直局限在流程內(nèi)，是得不到根本解的。流程優(yōu)化是一門實踐工作，需要我們從日常工作中多思考。

我這個有限適用條件的流程優(yōu)化案例，僅供大家參考，并希望拋磚引玉，能分享到更多更好的流程優(yōu)化經(jīng)驗。



總結(jié)：

流程數(shù)量方向的優(yōu)化策略：
1，通過集中計劃的方式減少流程發(fā)起的次數(shù)；
2，通過發(fā)揮總部的統(tǒng)籌匯總功能，減少總部領(lǐng)導(dǎo)的審批量，避免車輪戰(zhàn)效應(yīng)。

流程長度方向的優(yōu)化策略：
流程的長度在一定程度上取決于組織的高度和寬度。
1，通過組織架構(gòu)和崗位體系的調(diào)整，減少管理層級和副職數(shù)量，構(gòu)建扁平化組織，降低組織高度。
2，合并職能相似的部門，減少部門數(shù)量，或?qū)⒐ぷ縻暯虞^多的部門整合至一個職能中心，減少組織寬度。
3，通過明確權(quán)責(zé)、有效授權(quán)，重點管理，減少公司高層和老板的審批工作量。