盡管平時在ITValue社區(qū)或是電子周刊中討論和報道的都是一些優(yōu)秀企業(yè)的信息化成功案例，但也有CIO在社區(qū)中提出，在這些企業(yè)中，或是一些不那么成功或優(yōu)秀的企業(yè)中，也一定會有很多失敗或是不那么成功的信息化項目，這些失敗所體現(xiàn)出來的經(jīng)驗教訓(xùn)似乎對CIO們做好信息化更有幫助和警示作用，也更能夠讓我們在信息化光環(huán)之外，體會到更多的東西，感受到更多的真實。

一些CIO在ITValue中分享了他們所知或所經(jīng)歷的失敗案例，因為其中很多涉及到企業(yè)機(jī)密，因此以下案例將以匿名的方式呈現(xiàn)，并作了部分簡化和改寫。

案例一：
這個事情發(fā)生在某公司剛采用軟件外包服務(wù)的時候。相對于這家公司原本合作過的一兩家規(guī)模較小的企業(yè)來說，這家外包公司一開始就給CIO留下了很深的印象，派了個老外來談業(yè)務(wù)，開發(fā)的方法論以及整體的架構(gòu)都看起來非常的專業(yè)，很快便與對方總經(jīng)理見面詳談，認(rèn)可了對方經(jīng)營團(tuán)隊表現(xiàn)出來的專業(yè)度。到實質(zhì)的項目合作階段，從簽定NDA防止泄密開始，到提出規(guī)格書給對方，到具體排定開發(fā)進(jìn)度以及報價，在報價階段，對方展現(xiàn)了非常大的彈性和誠意，很快雙方就簽了約。

項目前期，一切都還在控制之中，部門的項目經(jīng)理在前期跟CIO報告過對方除了項目經(jīng)理以外的人員都畢業(yè)不超過一年時，CIO認(rèn)為對方的管理制度應(yīng)該解決和面對這類問題，甲方只要定期審核項目進(jìn)度就可以了，所以不以為意。

到了項目的后期階段，問題終于爆發(fā)出來了。首先是要求對方做功能性的演示，發(fā)現(xiàn)整個流程甚至不能完整的跑完，對方為了趕進(jìn)度，居然沒有做好內(nèi)部的QA環(huán)節(jié)，導(dǎo)致質(zhì)量出現(xiàn)很大的問題。然后再出現(xiàn)很大的效能問題，程序的效能慢到無法接受，用戶界面的友好性也完全無法接受。這個時候，他們的反饋居然是這些并沒有明確定義在甲方提供的規(guī)格書當(dāng)中，所以并不能算是乙方的問題。實際上，通過檢查源代碼，發(fā)現(xiàn)乙方的5個開發(fā)人員是完全各自按照自己的思路開發(fā)，而非遵循通常的統(tǒng)一開發(fā)流程。

還好，對方的銷售人員還算愿意負(fù)責(zé)，承認(rèn)他們的錯誤，大家友好的協(xié)商如何能夠把項目結(jié)掉，但這個時候又發(fā)生了幾件事情。

首先，開發(fā)人員產(chǎn)生很大的抵觸情緒，認(rèn)為他們按照規(guī)格來開發(fā)是沒有錯誤的，現(xiàn)在要返工，對開發(fā)人員是不公平的，這個情緒直接導(dǎo)致開發(fā)人員效率不高。再來，發(fā)現(xiàn)項目質(zhì)量有問題之后，對方的QA開始投入項目中，在項目質(zhì)量及項目進(jìn)度的雙重壓力下，居然導(dǎo)致了QA以及開發(fā)人員的對立，對方銷售人員答應(yīng)的進(jìn)度因此一再跳票。用戶則不斷的在內(nèi)部質(zhì)疑項目到底何時能夠上線。更離譜的是，乙方的項目經(jīng)理居然在這個節(jié)骨眼，被抽調(diào)到另一個大客戶的項目中。這導(dǎo)致甲方不得不要求就地結(jié)案，不付尾款。最后找了一個原來報價高出很多的供應(yīng)商來做收尾工作，系統(tǒng)上線至少被推遲了三個月。

案例二：
3年前某集團(tuán)開始做整體信息化的時候，經(jīng)過招標(biāo)選型，最后和國內(nèi)某知名管理軟件公司簽約。除了集中財務(wù)管理、人事管理系統(tǒng)和OA辦公系統(tǒng)之外，還牽扯到對主營業(yè)務(wù)的管理。由于主營業(yè)務(wù)的管理在市場上沒有合適的商品化軟件匹配，最后考慮定制開發(fā)，出于品牌效應(yīng)和質(zhì)量考慮，選擇由同一家供應(yīng)商來做。甲方為了幫助軟件公司熟悉業(yè)務(wù)，還提前做了很多需求整理的工作，幫對方理清了需求的大框架。

但隨后問題就出現(xiàn)了。對方并沒有按合同簽訂的1個月內(nèi)安排開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)場，一直抽不出足夠的人手。多方溝通、交涉，終于在6個月后入場，但對方的開發(fā)團(tuán)隊不是本地的，而是在另外一個城市做開發(fā)，后來協(xié)調(diào)為對方在調(diào)研期間每周過來一次，開發(fā)期間每月過來一次。

需求調(diào)研和開發(fā)過程還算順利，人員能力不錯，過程中發(fā)現(xiàn)的較明顯的問題要求對方整改，對方也表示沒問題。半年后初版開發(fā)完成，開始給試點用戶培訓(xùn)，并開展內(nèi)測。

隨后便發(fā)現(xiàn)很多嚴(yán)重的問題，遂要求對方派人現(xiàn)場駐點進(jìn)行修改，連續(xù)兩個月，越試用，發(fā)現(xiàn)的問題越多；越了解，發(fā)現(xiàn)對方的團(tuán)隊，除了一個有經(jīng)驗的程序員外，其他幾個都是剛畢業(yè)的大學(xué)生，后面的代碼都是菜鳥寫的。然后，就是反復(fù)的僵持和扯皮，甲方覺得軟件問題很多，功能有缺陷，質(zhì)量和穩(wěn)定性很差；乙方覺得甲方的需求老是在變，要求太高，他們駐場的成本費(fèi)用太高。

就在這關(guān)鍵時刻，公司決定在另一個城市啟動一個投資幾億的重大項目，主要的業(yè)務(wù)高管和業(yè)務(wù)骨干，大部分都被抽調(diào)到該城市，項目的試點和實施幾近于停滯。CIO不得不暫停實施，砍掉一些非關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能，只保留系統(tǒng)的核心功能，以避免整體失敗。一年后，公司在另一個城市的項目結(jié)束，一切才又回到正軌。

案例三：
某大型電子產(chǎn)品零售分銷企業(yè)，投資100多萬，和國內(nèi)某知名軟件公司簽約，進(jìn)行財務(wù)集中管理和供應(yīng)鏈管理。一年后，項目實際上已經(jīng)失敗。現(xiàn)在該公司只用了財務(wù)集中管理軟件，其供應(yīng)鏈管理軟件又換回了原來用的某小企業(yè)開發(fā)的分銷ERP管理軟件。

案例四：
某大型家具制造企業(yè)，投資幾百萬，和國內(nèi)某知名軟件公司簽約，進(jìn)行全面的信息化。經(jīng)過一兩年，項目也幾近失敗。后來該公司從外部引進(jìn)一牛人擔(dān)任CIO。該CIO上任后，分批逐步中斷了與該軟件公司的合作項目。全部采用某國外知名ERP公司的全套管理軟件，現(xiàn)在逐步進(jìn)入正軌。

案例五：
一家很有名的跨國公司的亞太CIO，公司的核心管理系統(tǒng)做了五六年了，但至今仍只上了一個MRP系統(tǒng)，其中不成功的項目很多，但究其原因還是因為其中國戰(zhàn)略不穩(wěn)定，公司一直分分合合，業(yè)務(wù)環(huán)境尚不明朗，職權(quán)分配都不清楚，要做成一個項目太難了，雖然他們公司用的系統(tǒng)都是最好的。項目失敗和公司業(yè)務(wù)發(fā)展有根本聯(lián)系。

案例六：
某公司有一次系統(tǒng)上線，時間緊迫，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要求不做盤庫，直接拿舊的手工賬做數(shù)據(jù)的遷移，結(jié)果導(dǎo)致上線后的MRP失敗，原因是實際庫存和賬面差異很大。

CIO維基的從項目失敗中總結(jié)的教訓(xùn)與經(jīng)驗

1、項目經(jīng)理一定要想辦法保持自己對于乙方的控制權(quán)，并且在項目遇到麻煩的時候，甚至可以果斷的暫停項目，對乙方施加強(qiáng)硬的措施，不能為了所謂的整體利益或者后續(xù)合作，而委曲求全，最后導(dǎo)致更大的危機(jī)出現(xiàn)。

2、在制定項目計劃的時候，一定要具有前瞻性，不要和公司其他的重大項目在時間和人員安排上面發(fā)生沖突，否則到時候被PK掉的一定是信息化項目。
3、信息化項目的應(yīng)用水平，一定要和公司的管理基礎(chǔ)和水平相匹配，如果試圖在公司自身的管理還不規(guī)范的時候，達(dá)到一個理想的效果，最后只可能連最基本的功能都做不好。

4、諸如財務(wù)或OA之類的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的系統(tǒng)，一般失敗的幾率很小，感覺真正容易發(fā)生問題的項目，一般都是業(yè)務(wù)管理軟件，特別是定制開發(fā)的，或者是選型不當(dāng)?shù)摹?br />
5、永遠(yuǎn)不遷就業(yè)務(wù)的一些不合理要求，該做的就是要不折不扣的完成。

6、項目還沒開始就要有內(nèi)部和外部的大概議事規(guī)則等，選型時候?qū)椖控?fù)責(zé)人的預(yù)見力和洞察力的要求還是蠻高的。

7、任何項目在選型、選產(chǎn)品、選合作團(tuán)隊的時候，作為甲方負(fù)責(zé)人我認(rèn)為最關(guān)注的應(yīng)該是要圍繞“如果我來負(fù)責(zé)這個項目，結(jié)合自己在甲方的位置和影響力及個人能力，團(tuán)隊能力，應(yīng)該如何選擇產(chǎn)品和顧問團(tuán)隊，來保障項目成功，并且過程和結(jié)果能夠較為可控制”。

8、供應(yīng)商在選型和談判階段，為了能夠拿到項目，很多條件都可以答應(yīng)，不合理的價格也可接受，這就為后面的風(fēng)險埋下了伏筆。建議大家以后一定要在合同中，對乙方團(tuán)隊的人員予以明確約定，并就違約責(zé)任約定清楚，這樣才能加強(qiáng)對乙方人員的管控。

9、有些企業(yè)項目的立項和預(yù)算是業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)的，很多項目是業(yè)務(wù)做好后交給IT運(yùn)維。項目的立項和實施缺乏全面的統(tǒng)籌，實施過程中企業(yè)的IT人員沒有很好的跟進(jìn)和了解系統(tǒng)，系統(tǒng)為了上線又做了大量的客戶化開發(fā)，后期運(yùn)維的費(fèi)用又不足以支撐這些開發(fā)導(dǎo)致的繼續(xù)開發(fā)。

10、ERP的失敗比ERP的成功更有教益，不管是對自己還是對別人。IT項目的失敗其實很普遍，據(jù)分析，信息系統(tǒng)失敗的概率是70%。這么多年從事信息化，應(yīng)該說特別失敗的案例沒有，但每一個項目其實都很不容易，如果沒有必勝的信心和執(zhí)著的堅持，是很難取得成功的。有些項目甚至是經(jīng)過幾年的努力才堅持下來，最后取得一定效果的。

11、公司戰(zhàn)略不穩(wěn)定，公司一直分分合合，業(yè)務(wù)環(huán)境尚不明朗，職權(quán)分配都不清楚，信息化項目由此艱難。

12、階段性成果后，甲方該支付乙方的款項應(yīng)及時支付，對結(jié)果的擔(dān)心可能造成對雙方合作關(guān)系的直接傷害。

13、綜合分析，得出幾大類原因：公司戰(zhàn)略不明確；上線時機(jī)選擇不對；業(yè)務(wù)需求不明確、人員不配合；供應(yīng)商不配合，能力差；信息化制度、機(jī)制不明確。