導語：在信息系統大規模構建完成轉入深化應用、持續改進與優化階段后，IT部門要拓展自己的職能，有好幾個可能的發展方向能為企業創造更多的商業價值，當然也能進一步提升自己在企業的地位和作用。

2008年底，無意間發現有幾位我熟悉的CIO同行名頭換了：有的是職務變了，有的是管轄的IT部門名稱變了，有的是任職公司變了，于是大家就聊起CIO自身的職業發展以及IT部門的職責調整和發展方向等。觀點一碰撞，頭腦風暴下來，發現盡管處于不同的行業，在信息系統大規模構建完成轉入深化應用、持續改進與優化階段后，IT部門要拓展自己的職能，有好幾個可能的發展方向能為企業創造更多的商業價值，當然也能進一步提升自己在企業的地位和作用。
曾經有位任職CFO的朋友對我說，IT部門和財務部門有一點很像：就是公司老總們都不太懂或不太了解我們的事，因為我們的專業性太強，非專業出身的領導都很難理解。朋友的話雖然不具有普遍性，但說明了一個很重要的現象：那就是相對于營銷或人力資源管理，中國本土傳統企業的CEO等老總們在財務和IT管理方面的領導力缺失，也許已經影響到對企業相關工作的有效管理。記得當時我淡淡地回答他：我們IT部門有你們財務部門的地位就好啦。
我認為，在當今中國多數本土企業中，想讓公司老總相較財務部、人力資源部等職能部門更重視IT部門是種奢望。大多數老總心目中最重要的資源和資產永遠是人、財、物。雖然老總們會逐步認識到“知識產權”和“關系”也是企業的關鍵資產，但能夠真正認識并意識到“21世紀現代企業的第六個能夠通過有效治理而產生商業價值的關鍵資產是IT及信息資產”的老總少之又少、很稀缺。能在這樣的CEO領導下任職的CIO太幸福了。

其實，做IT這行的人都知道，工作性質決定了搞IT的人特別講究標準化、規范化、流程化，因此比較有全局觀，看企業業務和管理問題比較超脫。相比其他業務部門和職能管理部門，“小局部利益”的“門第之見”也比較少。只要CIO和IT部門伴隨企業的信息化建設過程，經歷過IT基礎設施搭建、各類業務和職能管理應用系統構建并進入持續優化階段后，企業的信息化應用達到了一定水平，加上CIO對IT部門的領導有力、管理得當，IT部門就已經不是個純粹的IT“技術”部門了。因為在此過程中，IT部門對企業的相關業務和流程細節都了解得清清楚楚，對各個職能管理部門尤其是財務、人力、業務管理等方面的要求也明明白白，對公司的市場、供應商、客戶和經營管理等等業務和管理信息都很了解。更重要的是，唯有IT部門知道哪些內部業務和管理需求可以用什么IT手段幫助企業實現。如此說來，IT部門確實有與其他職能管理部門不一樣的地方。如果企業老總們了解這些，會很容易發現IT部門和其他職能管理部門一樣，不僅值得器重和依賴，如果發揮好IT部門的作用，還能夠為企業帶來其他商業價值。所以，中國本土企業的CIO應該有信心通過自己的努力率領IT部門做得比財務部、人力部等傳統職能部門更出色。目前看來，對很多企業的CIO來說，要做到這點依然任重而道遠。
所以，IT部門除了固守自己傳統的IT業務外，未來的發展方向還有一些，空間和舞臺很大。大體上除固守IT規劃、系統建設與運營管理等基本職責外，據我熟悉的CIO同行和傳媒記者朋友介紹，大致有幾個方向：變革與流程管理方向、戰略規劃方向、審計與內控管理方向、知識管理方向、競爭情報分析方向、內部業務經營信息分析方向、品牌與網絡營銷方向等。
如果要轉向變革管理和流程管理，只要企業管理逐步規范起來，由人治走向法治，全面重視市場和客戶導向，快速響應市場等外部環境變化，重視企業內部的全面協同，期望不斷提高企業運作效率，就會考慮打破傳統部門界限，重視企業各跨部門的業務和管理流程梳理、優化以及持續改進。這種組織變革就算是企業CEO等高層牽頭，也會因企業各管理層的觀念、習慣和局部利益糾葛等原因而困難重重。這時候，比其他職能部門更了解更熟悉公司流程的IT部門，大顯身手的機會就很大，只要正確領會公司戰略意圖，再加上能夠考慮符合企業實際的信息化應用解決方案，就可以確實有效地幫助企業戰略落地和變革舉措實施。國內有些企業的IT部門已經改為“流程與信息管理部”就是實例。
市場競爭情報與業務分析管理是另外一個方向。企業ERP、CRM等系統上線多年后，積累了大量的業務和管理信息，企業CEO、CFO等高層領導和市場、企劃、品牌、財務、人力等職能部門都需要大量的數據分析與管理信息報表。數據挖掘、BI等工具和Web 2.0社區、搜索、TAG、RSS等技術應用都可以很好地幫助企業解決上述需求，這方面CIO和IT部門只要有足夠的業務和管理積累，就可以發揮獨特的優勢和作用。
戰略規劃與內控也是一個方向，CIO和IT部門的工作性質決定了思考IT應用問題和解決方案滿足業務和管理需求必須有足夠的前瞻。對企業情況相對全方位的了解，給CIO和IT部門在企業戰略規劃制定和貫徹實施提供了很好的機會。而伴隨政府部門加大監管力度和法律法規日趨完善，如《企業內部控制基本規范》等規范的出臺和實施將給CIO和IT部門與審計、內控部門合作，為企業構建內控體系、創造價值、提升地位提供難得的機遇。顯然，如果CIO和IT部門沒有做好充分的準備，也將面臨嚴峻的挑戰。
正如有條搞笑手機短信所比喻的：“褲子改成襯衣——升值使用，男褲變成女褲——交流使用，襯衣改成褲衩——降職使用，風衣改成圍裙——掛職鍛煉，背心改成胸罩——雖然是平調但是位置更重要。”CIO和IT部門也類似，IT部門的發展方向有很多，可擴展的邊界很大，即使是平調或平行拓展，只要位置重要就是有效發展，就是提升。而最關鍵的是CIO和IT部門自身有無專業實力，能否隨需要順勢調整到位，是否準備就緒。當然這也取決于CEO等高層是否認可、企業機制和文化是否包容等一系列問題，前途看來是光明的，但道路是曲折的。
（作者為廈門建發集團有限公司信息總監兼信息化應用管理部總經理，本文節選自作者即將出版的新書《IT價值是如何鍛成的（暫名）》中的第七章——《能打硬仗的團隊是鍛造出來的》。）