ITValue點評：

CIO所要關注的，除了技術之外，更需要站在決策層的角度去思考企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展，需要站在業(yè)務的角度去協(xié)同業(yè)務創(chuàng)新。那么，看看新任CEO們在干些什么，或許對新任CIO們會有一些幫助。


2010年2月8日，德國軟件集團SAP宣布首席執(zhí)行官李艾克(Leo Apotheker)離任，同時新任命孟鼎銘(Bill McDermott)與施杰翰(Jim Hagemann Snabe)出任聯席CEO。

2010年5月12日，SAP以58億美元收購美國軟件公司賽貝斯(Sybase)。僅僅上任3個月，孟鼎銘和施杰翰便已出手。我知道商界生活的節(jié)奏已經加快，但無論以何種標準衡量，這都算得上是神速之舉。新官上任100天的期限都還沒到，他們就采取行動了。
新CEO們往往是帶著所謂“改革使命”走馬上任的。但接手僅僅數月，便投身于一場重大收購或出售交易，是不是一種明智的做法呢？一些最新研究有助于解答這個問題。

倫敦卡斯商學院(Cass Business School)并購研究中心(Marc)發(fā)表了一篇論文，研究對象就是新任CEO們的交易紀錄。文章中的分析，挑戰(zhàn)了在管理層倉促行動的明智性（或不明智性）方面長期存在的一些偏見。

Marc研究了英國、法國、德國和西班牙171家公司共276位新CEO的紀錄。衡量他們管理決定成功與否的標準，是公司股價與本國基準指數的比較。

此項研究的一個重要方面，是它對新CEO上任時的不同情形加以區(qū)分。有些CEO是“空降兵”，有些是逐步晉升上來的內部員工。有些在危難之際接手一家苦苦掙扎的公司，有些則掌管一些基本面健康的公司。在我們就新CEO應如何行事得出任何結論之前，必須考慮到這些變量。

但Marc的重要發(fā)現如下。從長期來看，上任第一年就完成一項重大交易的CEO們，比同行的表現更好。不過，如果第一年就試圖進行一筆以上的重大交易，他們的表現就會比較差。其中的寓意何在？重大的策略調整或許是對的，但一次就足矣。

上任初期便決定出售部分業(yè)務的CEO，比選擇并購的CEO們表現更好——但這種情形只適用于他們任內的頭兩年。這一發(fā)現反映出陷入困境的公司因亟需現金注入而采取出售業(yè)務的行動。

Marc主任斯科特·莫勒( Scott Moeller)表示，新任CEO很快便決定公司需要進行重大交易，這不應讓我們感到驚訝。2004年夏天，斯圖爾特·羅斯爵士(Sir Stuart Rose)很快得出結論，將瑪莎百貨(M&S)的信用卡業(yè)務以將近8億英鎊賣給匯豐(HSBC)，將成為他抵制菲利普·格林爵士(Sir Philip Green)收購企圖的有效策略之一。英國保險公司保誠(Prudential)和美國國際集團(AIG)就后者亞洲業(yè)務友邦保險(AIA)達成的協(xié)議，也是由兩位履新不到一年的CEO完成的——保誠的迪德簡·蒂亞姆(Tidjane Thiam)和AIG的羅伯特·本默切(Robert Benmosche)。

無論他們選擇做什么，大多數新任CEO都知道：可供他們行動的時間或許并不多。Marc調查中CEO的任期中值是4.4年（沒有算上那些任期不滿一年的CEO）?！拔也驴赡苡行〤EO相信自己能夠打破常規(guī)，甚至永遠干下去，” 莫勒教授表示?！暗麄儗⒊蔀槔??！?br />
許多并購觀察人士習慣于想當然地認為，新CEO上臺伊始就投身于一項交易往往是錯誤的。領導層交接問題專家邁克爾·沃特金斯(Michael Watkins)曾在《最初的90天》(The First 90 Days)一書中寫道：“領導者在履新的最初幾個月里最脆弱無助，因為對自己將面臨的挑戰(zhàn)，以及如何才能戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)，他們一點頭緒也沒有。”

這些說法都沒錯。但現在我們有數據顯示，在某些情況下，上任初期便開展交易事實上可能是一個很好的主意。SAP的“活力二人組”都是從公司內部成長起來的，非常了解本行業(yè)的市場。他們覺得可以這么快便擲出個大手筆來，也就不足為奇了。

還有最后一點需要考慮。那些在新CEO上任前看起來超出公司能力范圍、或不太可能達成的交易，或許在新領導者上臺后，便有了可能。所以，警覺的CEO會時刻關注對手企業(yè)、潛在收購目標或潛在收購者最高領導層的一切人員變動。交易遇阻的高管所尋覓關注的，或許正是人員、前景或者環(huán)境的變化。

文章來源: FT中文網