導語：當前的管理書籍浩如煙海、良莠不齊，到底哪些管理經典值得閱讀，才能夠最有效地掌握基本的管理原理和企業管理體系？

話題

我們應該閱讀哪些管理經典？

管理書籍不少，但值得看的不多。
要了解和掌握基本的管理原理和企業管理體系，只是讀一些管理方法或工具書是不夠的，很容易導致片面理解企業運作的整體性。無論是人性化管理、績效管理、科學管理、目標管理和六西格瑪等管理工具，用得如果地方或時機不對，火候把握不好，都可能局部短期成功而整體長遠失利。真理過了一步就是謬論。所以，管理的基本原則和系統性思維，可以幫助我們把握大局、平衡各個關鍵因素，取得可持續的長遠發展和整體利益最大化。
但是當前的管理書籍浩如煙海、良莠不齊，到底哪些管理經典值得閱讀，才能夠最有效地掌握基本的管理原理和企業管理體系？
——陳東鋒 萬科企業股份有限公司 副總裁

評論

推薦管理大師的原著：《管理：使命、責任、實務》（彼得·德魯克）；《管理成就生活》（弗雷德蒙德· 馬利克）。“道”的體會，真才實學，深入淺出。
——陳東鋒 萬科企業股份有限公司 副總裁

覺得德魯克的《成果管理》最值得看一看，有助于搞明白在管理過程中什么是重要的，什么是可以忽略的。
——劉湘明 《商業價值》雜志 出版人

除了以前MBA課程學的十幾門管理通才經典教材，西方管理經典我基本上看4個人的著作：
1.彼得·德魯克：除了東鋒、湘明推薦的3本，應該再加3本。要了解德魯克，這幾本都要精讀：《卓有成效的管理者》、《管理的實踐》和《21世紀的管理挑戰》。如果沒有時間，可以先看《德魯克日志》，英文好的話最好中英文對照著看；
2．查爾斯·漢迪：中國人民大學出版社出版的8本，如《工作與生活的未來》、《個人與組織的未來》、《組織的概念》等；
3．亨利·明茨伯格：《管理工作的本質》、《管理者而非ＭＢＡ》、《明茨伯格論管理》、《卓有成效的組織》等；
4．羅伯特·卡普蘭：《平衡記分卡：將戰略轉化為行動》等系列共5本。
我主張讀書不在多，在“精”。對大師著名代表作要看完整，對其思想了解要比較清楚和透徹。平時再結合訂閱《哈佛商業評論》＋網站會員在線閱讀，足矣。有些流行性的管理著作要了解，但屬于泛讀性質。讀書讀懂后要悟，最重要的是如何結合自己所處的具體環境學以致用。
有趣的是，幾位西方管理大師都蠻崇拜老子的管理哲學思想。
——許明 廈門建發集團有限公司 信息總監兼信息化應用管理部總經理

我比較喜歡看實際做出成績的人寫的書，而不是管理大師的書。如泰勒的《科學管理的原理》、大野耐一的《豐田生產方式》。從這些書你可以看到那些實踐是怎么來的，以后又是怎么提煉出系統思想的。
——李開祥 深圳市西鄉人民醫院 信息科主任

許明的清單很全面，是大師們的管理思想、哲學和體系。李開祥推薦的書，是科學管理、一線管理、精細化管理類型的書籍，是當今取得高質量、低成本的高效方法，都值得學習。其實，只要精讀幾本書，掌握基本原理，就能觸類旁通，再讀其他書就容易了。
——陳東鋒 萬科企業股份有限公司 副總裁

我比較喜歡看那些作者親自真切地告訴你，他是怎樣從無數的錯誤中得到教訓，或走了多少彎路才知道正確的方向在哪里的書。可惜，嚴格意義上這樣的書是幾乎沒有的。
我曾經提起過我的一位大學教授，教微分方程的。他一般不備課，課堂上當場推導，推導不下去了，就放學生下課，等你上完廁所回來，他保證能夠推導出來。這樣學生得到的推導方法才是有意義的。如果他完全備好了課，推導什么都毫無障礙，學生以為學到了最好的方法，其實是什么也沒學到。
比如，我看了杰克·韋爾奇那本著名的書，其實還是沒有弄清他到底最后怎樣成為打工皇帝的，我絕不相信有人看了他的這書也能成打工皇帝。
再打一個也許不恰當的比方，一個人看了任何哲學家的書，可能都不知道怎樣才能成為一個哲學家。只有看了尼采的書，才知道哲學家原來是這樣養成的。
——杜建成 江蘇道吉面料有限公司 信息技術部經理

對于致力于借助IT創造業務價值的人來說，我再推薦一個人的文章和著作——托馬斯·達文波特，他是非常著名的從事信息科技研究的學者，有很多文章發人深省。
——文永生 IBM全球企業咨詢服務部 咨詢經理

我們常在出現問題時說“員工沒有責任感”。是否是員工想偷懶、不愿意負責任？如何“造就負責任的員工”？下面分享彼得·德魯克的觀點。
“如果沒有對工作進行研究、沒有對生產流程進行整合，沒有深入思考標準和控制，沒有設計出傳遞信息的工具，就要求員工承擔起他們工作的責任，那不僅是愚蠢的，而且也表明管理者的無能。”彼得·德魯克《管理：使命、責任、實務》第二十一章 “承擔責任的員工”。
員工(非熟練工人或熟練工人、體力工作者、文書工作者或知識工作者)需要些什么，才能夠負起責任的重擔呢？他需要些什么工具?什么刺激？什么保障？而管理人員和企業又必須做些什么才能夠要求員工負起責任來，并期望員工對這一要求做出響應呢?
關鍵在于工作本身。必須使工作有取得成就的可能。工作本身并不是一切，但它是首位的。如果人做工作的其他方面不能令人滿意，那么即使最能使人取得成就的工作也無濟于事——正如醬油不好會使最好的肉味道變壞一樣。但是如果工作本身不能使人取得成就，那么任何事物都不能使人取得成就。
這似乎是小孩子都能明白的道理。但是，有史以來，有關對員工進行管理的各種主要方法，都把重點放在工作以外的各項因素上。
因此，為了使員工能夠取得成就，他首先必須能夠承擔起工作上的責任。
這就要求：(1)富于效率的工作；(2)信息反饋；（3）持續學習。
員工不能主動地承擔責任，說明3個必要條件還不具備。此時管理者應該想辦法去創造條件，而不是耽于幻想和指責。感嘆人性自私、指責員工懈怠，只是一種情緒的發泄而已，于事無補。
第一個條件是富有效率的工作。德魯克此處強調的是工具、管理和專業。依靠創新和激情，并不能提高工作效率。工具更順手、管理更到位、專業更深入，效率才有保障。我們所知的每一事物都表明，只有具備了基本工具以后，創造性才是有效的。我們所知的每一事物還表明，任何一種工作的合理結構，并不是憑直覺就能了解的。
第二個條件是自我控制的信息反饋。承擔責任要求自我控制，自我控制需要及時準確的信息反饋。德魯克認為，通過反饋回來的信息，員工可以自覺地對自己的行為進行衡量和調整，這比上級的贊揚和指責更有效。告訴員工真實的結果，讓員工自己去決斷。
第三個條件是持續學習。持續學習不是技術培訓，兩者目標不同。德魯克認為，持續學習的目的在于解決企業兩大難題：員工對創新的抵制和員工有落伍的風險。不持續學習，員工的知識和技能必然老化，責任心更是無從談起。構建學習型組織，才能讓員工保持活力。
在富有效率的工作、信息反饋和持續學習這3項基礎沒有具備以前，不能期望、更不能要求員工對工作、工作團體和產出負責。應該從一開始就使員工參與這些基礎的設計。
如果創造性意味著沒有方向的、沒有結構的、沒有指導的、沒有控制的猜測，那是不會取得成果的。但是，一種不使生活于該系統中的人的知識、經驗、資源和想象力得以應用的系統，也是不會取得效果的。
計劃與執行。管理當局的確要在這方面做工作和做決策，但在所有這些領域中，員工本身從一開始就必須作為一種“資源”而結合到計劃過程中來，必須參與深入思考工作和過程、工具和信息。員工的知識、經驗和需要是計劃過程的資源。員工必須成為計劃過程中的一個伙伴。計劃和執行正如閱讀和寫作一樣，是兩種不同的活動，要求有不同的方法和措施。但是，計劃者和執行者正如同閱讀者和寫作者一樣，必須結合在同一個人的身上。它們不能分開，否則的話，計劃就不能有效，而且事實上將成為取得成就的一種威脅。
需要明確職權。為了使員工愿意承擔責任還必須有一個條件：必須保證有明確的職權。他必須知道哪些領域和決策超出了他的權力和范圍之外，因而必須由其他人或上級去處理。管理當局必須確定這是些什么工作、什么目標、什么標準。另外，執行者還應該用作一種信息的來源，但這是管理當局的任務。
員工及其團體應承擔起他們自己的作業以及各項作業之間相互關系的責任。他們要承擔起以下的責任：深入思考如何進行工作，在數量上和質量上達到成績的目標，改進工作、作業、工具、生產程序以及自己的技能。
最后，還有一個集團是知識工作者，特別是具有先進知識的工作者。他必須成為“知識專業人員”(關于這點見第30章)。這意味著，他不能由別人來激勵，而只能由自己來激勵；不能由別人來指揮，而只能由自己來指揮；尤其是不能由別人來監督，而只能由自己來保證自己的標準、成績、目標。只有在他對自己的作業負責時，他才能成為有生產性的人。
——陳東鋒 萬科企業股份有限公司 副總裁

德魯克的書是首選，最近兩年又喜歡上了看亨利·明茨伯格的書，他在很長時間里被視為管理學界的異端，很多觀點都有些離經叛道，但今天看來他只不過講述了更多管理領域的實話而已。
——文永生 IBM全球企業咨詢服務部 咨詢經理

管理人員應該提出的問題不是“這工作有無更大一點兒的工具”，而始終應該是“什么是能夠完成這工作的最簡單、最小、最輕便、最容易的工具”。這話我舉雙手贊成。
當然，這只是因為它寫在最后（或者最前），容易引人注目。至于其他內容，則需要更多“Reading”才能看到。
——杜建成 江蘇道吉面料有限公司 信息技術部經理

這是個很好的話題，我建議可作經常性討論。我的做法是大師及實際操作者兩大類都閱讀。大師之所以成大事，是經過時間與實踐檢驗的，我補充幾本：邁克爾·波特的競爭論叢書，還有大前研一的一些書。管理畢竟是實踐的藝術，所以實際操作者的傳記值得一讀。提到杰克·韋爾奇的書，雖然看完也不知如何成為億萬富豪（這樣的書也不存在），但書中有很多實際的案例、困境，非常值得了解。書中如果涉及到你所工作過的公司，效果會更好。IBM前CEO寫的《誰說大象不能跳舞》，我至今仍經常翻翻，而且中英文兩個版本。里面描述的情景、問題，即使換成其他類似的公司，情況幾乎是一樣的，郭士納就告訴你，他做了什么、怎么做的。并不是只有成功者的書才有價值，可能“失敗者”更有價值。卡莉的《勇敢抉擇》就給了我很好的視角審視惠普——她所遇到的各方壓力，她是如何上去、為何下來、惠普當時的問題是什么、整個大環境是什么……非常有參考意義。有趣的是，最近我在看一個大國領導的書，治國與企業管理確有很多共同之處，面對不同派別的壓力、緊迫的問題、平衡的藝術、嘗試的藝術還有行動的藝術。
——周華勝 盛道管理與技術咨詢公司 總經理

我在選讀管理書籍上比較“功利”，看公司的CEO們在讀些什么。在英特爾的時候，管理層基本人手一本Andy Grove的《Only the Paranoid Survive》，通過這本書可以很快的了解英特爾的管理文化；公司開展全球生產優化管理運動時，又和工廠經理們一起讀Eli Goldratt的《The Goal》，以此了解工廠經理們在考慮些什么、公司在制定政策和做出一些決定時是基于什么樣的理念。
剛到BP的時候，曾嘗試著把英特爾的管理理念輸送過來，后來發現兩家公司的管理似乎不在一個語言系統里，于是專門讀了些公司內部的管理文章。為了解公司在新能源市場的發展戰略，讀過CK Prahalad的《The Fortune at the Bottom of the Paramid》和《The Future of Competition -- Co-Creating Unique Value with Customers》。
讀這樣的書，會引發對自己一些已有理念的反思或顛覆。但要讓自己否定中國傳統教育和文化所建立起來的價值觀和行為準則，接受另外一種文化，不是件令人愉快的事。如果湘明計劃就這個話題做篇文章，請幫助探討一下為什么中國還出不來一些令人推崇的管理大師和著作。
——李亢 法國電信 北京研發中心首席運營官