IT咨詢往往會走向兩個極端。一種認為IT咨詢就是對IT管理工具的提升，此為“工具論”，所以企業購進了大量的管理平臺和系統，卻無法很好地結合企業的實際情況進行整合，工具無法在日常經營管理中使用，可謂再好的工具也是“英雄無用武之地”。另一種是將IT管理僅僅看作一般的管理范疇，而忽視了IT管理的技術特性。雖然設計了很好的流程，但由于這些流程無法和IT系統的日常管理相結合，造成管理主體的缺位，使得最終效果大打折扣。

以醫療行業為例，近幾年有幾個國際著名的咨詢公司為多家醫療機構開展了一些項目，鮮有特別成功的案例。如果只是盲目把一些先進的技術和理念引進來，卻不結合企業或者行業的實際情況落地，往往會造成技術和理念水土不服。事實上，IT項目咨詢成功與否，關鍵是雙方能否找到一個結合點，能否把咨詢公司先進的理念、模式與流程和企業的實際情況相結合，最終達到提高效率、提升質量的目標。

因此，IT咨詢需要講究“中國特色”。當國外的通用軟件遇到中國企業，特別是一些家族化企業，面對管理基礎薄弱、流程整理不清、職責定位不明確等諸多問題時，決不能夠將“項目上線”作為唯一目的，而是需要在IT項目的推進過程中，一步步理順管理中的問題。這個時候咨詢公司擔任的已經不單純是IT咨詢功能，還兼有管理咨詢落地的責任，實現業務和技術“兩手抓”。這就要求咨詢公司能夠做到“頂天立地”。

所謂“頂天”，就是要瞄準世界的先進水平，要有好的理念、思路和解決方案；而“立地”，就是必須結合中國的實際、企業自身的情況，同時一定要具有可操作性與可行性，能夠按照咨詢的方法步驟把事情做起來，還能夠在行業內真正領先。現在許多IT咨詢公司，不乏先進的理念、技術與管理方法，但是在“立地”這方面，還有較為漫長的道路要走。

要真正將工具與企業流程做到無縫對接，既“頂天”又“立地”，有幾個方面是值得注意的。

首先是統一分析與整體規劃，使國外的工具符合中國國情以及企業的實際情況。例如IBM在為中國移動浙江公司提供ITIL落地實施服務的時候，就和客戶共同對ITIL的流程框架進行適當的調適和修訂，針對企業自身獨特的IT環境、管理現狀及業務需求進行了通盤考察與分析，并在此基礎上量體裁衣，共同制定了“分步走”的 ITIL落地方案和長遠的IT戰略規劃，從而得以充分利用ITIL提升企業的IT治理成熟度，支持企業的業務增長和變革。

其次是培訓。這里的培訓不是教會關鍵用戶如何使用信息管理系統，而是培養客戶從高層到使用者的一種意識，以及參與項目的主動性。再好的系統，最終使用者其實都是企業的員工，那么在藍圖設計的時候就需要通過企業高層鼓勵項目小組的核心成員結合自己崗位的實際情況提出問題和業務需求，避免出現“事前不愿參與，事中被動參與，事后主動參與”的情況。另外，在一些民營企業，咨詢團隊更需要通過一個IT咨詢項目告訴企業高層優化管理流程的重要性。很多企業希望通過管理信息系統提高管理效率，從而實現企業規模與發展的大跨越，但其薄弱的管理基礎顯然不足以支撐使用IT系統的模式。這就要求企業領導需要突破一定的阻力，實行管理制度上的變革、調整與修改，使之能夠起到項目推動作用。

再次是理順流程。這個問題是一再被強調的，但重視之余能否做到萬無一失又是一方面。為什么流程重要？舉一個很簡單的例子，企業都要發工資，但是薪資又涉及企業的人事部門、財務部門、福利管理部門，有一些公司甚至將高管與普通員工的薪資放在不同的部門發放。沒有信息系統的時候，還能夠手動遞交報表，人工算薪；如若系統上線，涉及批處理薪資數據，要是有一點點不明確的地方或者差錯，小則算錯員工工資，大則整個企業的工資不能按時發出，這將給企業帶來極大的麻煩。因此數據源頭、途徑部門、數據目的地，各種表單的流向都需要在系統上線前有明晰的界定與規劃。

最后一點是統籌與時間管理。所謂統籌，是指咨詢公司的顧問與企業高管共同對項目的進度進行把握與監督，單雙周會議、不定期會議都是必要的。時間管理，則是充分的文檔記錄和驗收。對于每一項進程，完成項目、完成情況、責任人、預計時間都需要整理成文檔告知大家。這么做，一來可以防止內部互相推諉，二是明確各自的分工與完成時間。總之，一定要在項目開展前，做好各項準備工作，保障實施順利，最終達到咨詢的目的。

本文原載于《商業價值》雜志2010年10月5日期