從對華為公司設(shè)置的“流程與IT管理部”的分析，萬科等一批中國優(yōu)秀企業(yè)的CIO正在重新定位IT部門責權(quán)，探討IT部門進行流程管理的可能性。
從寶潔到萬科，陳東鋒的職責從負責寶潔大中華區(qū)信息與決策解決方案和全球業(yè)務(wù)服務(wù)，轉(zhuǎn)變成負責推動萬科的流程管理體系建設(shè)、信息系統(tǒng)的建立和完善、業(yè)務(wù)分析/復(fù)雜的業(yè)務(wù)決策支持以及集團共享服務(wù)平臺的搭建。

在深圳工作的兩年間，陳東鋒在與當?shù)乇姸鄡?yōu)秀企業(yè)的交流和自身對管理和IT的不斷探索中，發(fā)現(xiàn)了IT部門的發(fā)展標桿──華為公司的“流程與IT管理部”，他將華為的案例發(fā)布到ITValue社區(qū)中，引起了眾多CIO的關(guān)注，并發(fā)起了一場關(guān)于IT部門責權(quán)功能和定位的熱烈討論。本文即是根據(jù)這些CIO的言論觀點整理而成。
流程與IT管理部標桿
陳東鋒把華為公司的“流程與IT管理部”作為萬科的標桿。

華為的流程與IT管理部是公司8大部門之一，有1500人，包括二級部門質(zhì)量部、流程管理、架構(gòu)管理、需求管理、應(yīng)用開發(fā)、IT維護運營。其中“架構(gòu)管理”涵蓋流程體系架構(gòu)、信息管理、技術(shù)架構(gòu)等。華為認為，流程確定了，組織架構(gòu)就自然確定了。

被稱為“軍人總裁”、“狼性企業(yè)家”的華為總裁任正非十分重視流程管理，認為一切業(yè)務(wù)運作都是流程，把流程管理作為最重要的管理方法，常抓不懈，持續(xù)進行流程再造和持續(xù)優(yōu)化。在日常工作中，流程與IT管理部派人支持華為各個部門和跨部門的流程優(yōu)化工作，把六西格瑪方法作為方法之一。華為還請了IBM進行了多個流程再造項目，例如，“集成產(chǎn)品研發(fā)流程（IPD—Integrated Product Development）”，打通和整合各個部門的協(xié)作（市場、銷售、研發(fā)、工程、生產(chǎn)、服務(wù)支持等）。另外還有集成供應(yīng)鏈管理（ISC—Integrated Supply Chain），集成的集團財務(wù)管理?，F(xiàn)在埃森哲正在幫華為建立一個端對端的客戶銷售與服務(wù)流程。
在項目中爭取流程管理主動權(quán)
對于在公司中專門成立“流程與IT/信息管理部”，江蘇道吉面料有限公司信息技術(shù)部經(jīng)理杜建成認為要視公司類型和特色來定，在他看來，在一些企業(yè)里，就叫“IT部”就行了；以后大家慢慢知道流程優(yōu)化和再造等那些事情都應(yīng)該是IT部的事，就行了。

在公司里，杜建成只希望立足IT做更多的流程管理和其他所有方面的工作，不希望成立專門的"流程與信息管理部"。如果要成立，只要把IT并入任何一個部門，簡單調(diào)整一下，一個新的部門就成立了。

實際上，江蘇道吉在幾年前上馬ERP系統(tǒng)的時候就有過類似想法，把IT作為項目組的技術(shù)支持部門，把業(yè)務(wù)層面的生產(chǎn)控制(或曰供應(yīng)鏈)部經(jīng)理作為項目經(jīng)理。杜建成作為IT經(jīng)理提系統(tǒng)需求，而項目經(jīng)理專注于系統(tǒng)的操作界面等事。

在提需求的過程中，杜建成把原來系統(tǒng)薄弱地方的改進寄希望于新系統(tǒng)功能，但后來發(fā)現(xiàn)新系統(tǒng)基本都做不到。這時候，供應(yīng)商和總部CIO都懷疑這個IT經(jīng)理是故意“刁難”新系統(tǒng)，因為他總是站在用戶角度提出問題，但真正代表用戶的項目經(jīng)理卻一句話也不說。最后，項目經(jīng)理總算理解了新系統(tǒng)是怎么會事，并清楚認識到新系統(tǒng)一定解決不了問題。這種局面下，項目經(jīng)理決定走為上策，但卻留下一個亂攤子需要杜建成的IT部門來收拾。這時候，相關(guān)技術(shù)人員就要歸入IT部門來，但有些人卻堅決不愿意再把身份轉(zhuǎn)回IT了，認為“IT Doesn't Matter”。

基于這個案例，杜建成認為在項目中，IT就是要勇于爭取和掌握項目管理權(quán)。而陳東鋒在總結(jié)寶潔工作經(jīng)驗時也持相同的觀點，他認為IT人就是要占據(jù)“項目經(jīng)理”的位置，讓業(yè)務(wù)部門人員擔任“副經(jīng)理”。按照“項目管理”的培訓(xùn)，懂得項目管理方法是選擇項目經(jīng)理的最重要因素之一。項目經(jīng)理可以不是業(yè)務(wù)專家，項目組成員有業(yè)務(wù)專家就可以了。

在杜建成看來，最完美的一個結(jié)果是應(yīng)該讓人一聽到IT，就想到公司業(yè)務(wù)流程、商務(wù)智能等等這些東西，而不是電腦、打印機、服務(wù)器、防火墻等。
由IT專家到流程管理專家
在與企業(yè)交流學(xué)習(xí)的過程中，陳東鋒發(fā)現(xiàn)，流程管理目前還是一些企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)之一，與“真正的客戶導(dǎo)向”、“業(yè)務(wù)績效的分析與改進”、“知識管理”并列為中國企業(yè)管理的弱項。原因之一是企業(yè)缺乏一個“流程管理部門”，對跨部門流程的持續(xù)優(yōu)化、檢查和推動也缺乏成熟的流程優(yōu)化方法論。

陳東鋒也強調(diào)要堂堂正正地讓其它業(yè)務(wù)部門認可IT人就是流程管理的專家——特別是跨部門流程的優(yōu)化和再造——不管這些流程是否需要IT支持。

對于是否要專門成立“流程與IT/信息管理部”，ECCO廈門IT經(jīng)理陳亮的觀點是，如果一個企業(yè)的大部分流程(比如核心業(yè)務(wù)的50%以上)都在IT系統(tǒng)中運行了，成立“流程與IT管理部”應(yīng)該是水道渠成的事。在陳亮看來，之所以大部分公司還沒有這部門，是因為被集成進IT系統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)還不夠多。陳亮認為，至于領(lǐng)導(dǎo)人是來自于IT還是業(yè)務(wù)部門，其實很簡單，能者居之。陳亮自己的體會是，大的IT項目(ERP、CRM、SCM、PLM...)是培養(yǎng)“流程專家”的好途徑，從這點上看，IT部門的人才有機會通曉所有流程。

隨著IT應(yīng)用的深入和所發(fā)揮作用的逐步顯現(xiàn)，IT部門自己希望能梳理企業(yè)的跨部門流程，提高效率，但是一涉及具體運作，每個部門的框框都不愿意讓步，結(jié)果就是IT部門無法梳理。在研祥智能科技股份有限公司IT副總監(jiān)蘇全安看來，最核心的問題是責任的落實問題，而且要有負責人可以管到這些部門。另外，他認為還有方向問題，應(yīng)該弄清楚流程的方向是指向哪里，究竟是客戶還是老板。

南方航空信息中心副總黃文強認為IT部必須做到梳理流程、提高效率，甚至改變業(yè)務(wù)流程。

他舉例說，在航空界中，電子客票就是IT改變業(yè)務(wù)流程的一個成功案例。過去乘機必須手持機票，現(xiàn)在不用帶著機票了，甚至只需要手機二維碼或身份證就可以登機了（南方航空在廣州支持了手機二維碼登機，武漢支持了二維碼與身份證登機）——這就是IT改變業(yè)務(wù)流程。

這項改變，自1994年美國一個小航空公司開始試行電子客票，到2007年共用了13年的時間才實現(xiàn)。國內(nèi)自2000年從南航開始，到2007年底也有8年時間。經(jīng)過了IT人的不懈努力和推動，終于成為2004年國際航協(xié)的一項決議，世界各成員航空公司才逐步統(tǒng)一到國際航協(xié)標準上，最終成功改變了整個世界航空營銷與服務(wù)的業(yè)務(wù)流程。而下一步，就是實現(xiàn)二維碼、身份證便捷登機（快速登機）及電子貨運。

黃文強的觀點是：改變業(yè)務(wù)流程需要IT，IT必須做先行者，隨后獲得業(yè)界或公司一把手的支持，業(yè)務(wù)流程與IT配合，才能成功。法國航空公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門，都有一名IT協(xié)調(diào)員與人力資源部協(xié)調(diào)員，分別有IT與人力資源部派遣。涉及到信息系統(tǒng)改變流程的地方，由IT與人力資源協(xié)調(diào)員出面，梳理業(yè)務(wù)流程。