許明先生現(xiàn)任廈門建發(fā)集團有限公司信息化總監(jiān)兼信息化應(yīng)用管理部總經(jīng)理。他在總部一直從事跨行業(yè)信息化管理工作，伴隨建發(fā)集團一起走過整整十年，見證了集團年營業(yè)收入從2000年幾十億到現(xiàn)在超過400億的發(fā)展歷程。

在許明眼中，他更愿意將集團化的企業(yè)視為一個三代同堂子女眾多的中國式傳統(tǒng)家庭。這也為他進一步對“集團信息化管理”的解讀注入更多生動和人性的元素，令聽者印象深刻。

多層級的職能界定
一個孩子從降生之日起，父母祖輩就滿心喜悅，呵護備至，關(guān)愛無盡。但隨著孩子的成長和獨立，長輩們往往會面臨一個痛苦的階段：孩子不再對自己言聽計從，而自己也無法接受孩子的想法和作為。此時，雙方都需要理智清楚地認識自己的職責(zé)：作為長輩，在孩子需要的時候給予恰當(dāng)?shù)膸椭欢?dāng)孩子需要自己承擔(dān)責(zé)任，或可以獨擋一面的時候，也要放手讓孩子單飛；同樣，身為子孫，也要知道何時尋求長輩幫助，如何對長輩盡孝道。

同樣，作為一個多層級的集團公司，集團化信息管理能夠有所成效，基礎(chǔ)一定是看職能管理的定位是否清晰。需要解決的問題是如何梳理和界定集團總部、子公司、孫公司在信息化建設(shè)的投資、決策、管控、運營等方方面面的職責(zé)和流程。面對眾多龐雜的信息來源，企業(yè)的信息系統(tǒng)盡可以將其簡單條理化，將信息主要分為業(yè)務(wù)拓展類、經(jīng)營管控類、共享服務(wù)類。

以CRM/SCM/EB等為典型代表的業(yè)務(wù)擴展類系統(tǒng)，基本目的是為企業(yè)產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益或提高客戶滿意度，從而使效益可持續(xù)發(fā)展。比如現(xiàn)在大家探討供應(yīng)鏈價值，如何將更多的企業(yè)納入價值鏈條，形成利益共同體，作為一種商業(yè)價值聯(lián)盟，使整條價值鏈都具有競爭力。國內(nèi)某家企業(yè)的信息系統(tǒng)就向下游延伸至供應(yīng)商，而供應(yīng)商在發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)管理的益處后又繼續(xù)延伸到下一級供應(yīng)商，整個價值鏈體系中的企業(yè)都會相應(yīng)的降低成本，提高運營效率。

又例如企業(yè)平時運行的ERP系統(tǒng)，很多時候是由基層員工負責(zé)記錄數(shù)據(jù)使用系統(tǒng)，中層管理干部和各層級高管直接從中獲取對自己有幫助的信息不多，也就無法讓他們對系統(tǒng)形成情感依賴。原始數(shù)據(jù)經(jīng)過挖掘篩選整理分析，提煉出更有價值的信息才會贏得更多用戶的重視和使用，這類BI系統(tǒng)與ERP同屬于經(jīng)營管控類，需要集團提供必要的幫助，共同建設(shè)完成。如果企業(yè)的子公司還不具備和合作伙伴一起獨立規(guī)劃構(gòu)建復(fù)雜的系統(tǒng)，集團總部一定要出手相助。

企業(yè)發(fā)展壯大后，出于成本控制的考慮，勢必需要整合資源，共享服務(wù)。但是什么能共享、什么不能共享、需要何種共享服務(wù)等，這些都是集團總部的職責(zé)所在，是以集團規(guī)劃運營為主的內(nèi)容。

分級授權(quán)，統(tǒng)一管控
以建發(fā)集團為例，許明認為集團信息化管理的策略要點，是有效地逐級授權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)化流程化制度化、以人為本的激勵措施和成效評價標(biāo)準(zhǔn)的可衡量。集團的信息化工作能夠做好，靠的是包括IT團隊在內(nèi)的各層級職能部門和業(yè)務(wù)部門的辛勤努力，靠的是所有合作伙伴的支持配合。作為建發(fā)集團信息化建設(shè)和管理的直接責(zé)任人，多年的工作經(jīng)驗使得許明對如何體現(xiàn)IT部門的價值感觸頗深。他認為要讓IT系統(tǒng)如同橡皮筋一樣富有彈性， 根據(jù)市場環(huán)境的變化跟隨公司的需求而調(diào)整，保證公司的戰(zhàn)略能夠持續(xù)健康的發(fā)展。

對于未來的預(yù)測，許明認為集團性的企業(yè)將以聯(lián)邦制為主流，形成兩種不同的管理模式。

跟層級不是很復(fù)雜的企業(yè)相比，集團性企業(yè)最大的不同之處就在于對員工的管控或是企業(yè)運作的復(fù)雜性。單一業(yè)務(wù)或者業(yè)務(wù)存在關(guān)聯(lián)性的企業(yè)，會有相對比較成熟的管理模式，例如金融、電信等行業(yè)的集團企業(yè)會更強調(diào)這種運營管控，就像一個比較強勢的老爸，會控制很多事情。

另一種模式是多種業(yè)務(wù)或者業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)度小，這種類型的企業(yè)在民營企業(yè)中越來越多。各業(yè)務(wù)層級之間沒有太多可共享的東西，集團總部會更強調(diào)財務(wù)，以財務(wù)管控為主，運營管控的重點會下放一級，放在子公司層面，這樣的企業(yè)總部往往對IT管控也不會那么強勢，這就像一位長大成熟、已生兒育女的很能干的兒子。

集團信息化的第三種選擇
如果集團總部的IT部門具備較強的多行業(yè)IT規(guī)劃、審計、建設(shè)與運營能力，在幫助子公司、所屬企業(yè)完成系統(tǒng)構(gòu)建之后，是否有可能去整合多行業(yè)的經(jīng)驗并加以提煉，從而變成咨詢公司，具備外包服務(wù)公司、軟件公司、系統(tǒng)集成公司那樣的能力？如果是這樣的話，他完全有可能為我們的所屬企業(yè)提供具有一定市場競爭力的全方位的IT服務(wù)。

想象一下此時的集團信息化管理扮演的角色，他有點像一個身體健康，精力充沛而又睿智的百變爺爺，他有時候是嚴(yán)父，承擔(dān)著家族光宗耀祖的使命；有時候是慈母，對兒女溫情呵護；有時候是解決問題的大哥；有時候是偏向家人不講原則的大姐。當(dāng)然在這樣的情況下，我們集團的IT總部在面對行業(yè)集團和IT同門時，更多是扮演同輩角色，這個爺爺頗不好當(dāng)。

相當(dāng)多的企業(yè)達到一定規(guī)模的時候，多元化、集團化的經(jīng)營沖動擋也擋不住。其實不是企業(yè)要不要集團化，而是企業(yè)一定會有內(nèi)在的動力尋求持續(xù)的發(fā)展，關(guān)鍵的關(guān)鍵就是在發(fā)展過程中，能否持續(xù)健康的成長，不在半途夭折掉。回歸集團信息化的終極目標(biāo)，集團IT應(yīng)用與管理就是要支持并幫助集團各層級企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，這才是真正的價值體現(xiàn)。

建發(fā)集團已經(jīng)贊助了多年的廈門馬拉松比賽，曾被很多企業(yè)問及緣由。在集團領(lǐng)導(dǎo)看來，企業(yè)發(fā)展就是跑長跑，關(guān)鍵看耐力，需要堅持不懈地跑。用那個三代同堂大家族的比喻來講，就好像祖輩對我們的期望，希望家族興旺發(fā)達。同時建發(fā)集團也希望跟所有的合作伙伴一起實現(xiàn)共贏，在合作中共同進步和成長。

背景介紹：
廈門建發(fā)集團有限公司創(chuàng)立于1980年12月，經(jīng)過二十余年不斷的創(chuàng)新與變革，現(xiàn)已發(fā)展成為注冊資本32億元人民幣，資產(chǎn)總額超過300億元，年營業(yè)收入超過400億元的大型國有投資型企業(yè)集團，主要業(yè)務(wù)涵蓋供應(yīng)鏈運營、房地產(chǎn)開發(fā)、旅游酒店、會展、信托等多個領(lǐng)域，2009年位列中國企業(yè)500強第174名、中國服務(wù)業(yè)500 強第59名，并連續(xù)多年位居福建省企業(yè)集團100強首位。