作為微軟國際的總裁，讓·菲力浦·古德華（Jean-Philippe Courtois）領導著除美國、加拿大以外所有地區的銷售、市場和服務業務。這些地區包括歐洲、中東及非洲（EMEA）、日本、中國、亞太地區、拉丁美洲及新興市場。同時他也負責微軟公司全球政府和公共事務團隊，在全球范圍內指導公司與各國政府的合作事宜。那么面對如此紛繁復雜的市場，他是如何對微軟進行全球業務的管理？讓我們來聽聽他的說法。

Q在你看來，要想成功領導多個國家的不同業務，必須要做好的關鍵工作有哪些？

A首先，我本人對于弗里德曼提出的“世界是平的”這一理念深信不疑。在這本書中，它講述到由于技術特別是軟件的發展，使世界各地的人們可以彼此有效地聯系起來。在這一點上我自己也是身體力行，不僅需要經常到各地去出差，同時也使用我們微軟的技術，還有電視電話會議等多種手段實現和不同地區同事們的聯系。每個月我都會通過電視電話會議，與微軟旗下105個我所分管的公司一把手開會討論工作，他們會把各自國家的業務發展情況以及競爭格局向我匯報。可以想象，我不可能每個月去105個國家出差，但我仍會拿出每年60%的時間到世界各地出差了。因為我堅持盡可能多地安排實地考察，這其中有非常重要的業務方面的考量和原因。我們要對每個市場、國家里面的業務運行情況做好月份和季度的評估。

同時，在我對全球業務進行管理的過程中，另一個關鍵工作是對員工以及其所發揮的領導力的管理。在這項工作中，我要用25%?30%的時間和公司中的一些負責重要業務的核心人士見面，這其中也包括那些在我們看來的可造之才——可以在公司未來有進一步提升，并能夠承擔更大責任的員工。當然也會包括公司之外的一些人們。因為我們覺得他們有不錯的潛力，希望吸收到公司來創造價值。總之，我們會花時間利用自己的技術，例如SharePoint Office對公司每個員工的優勢以及他們職業發展的軌跡進行記錄分析。這次到中國來，我就見了不少的中國員工。

Q剛才你也提到目前微軟在使用自己新的通信技術來輔助管理。那么你怎么去平衡遠程通話以及面對面溝通之間的關系？

A的確，人與人之間的直接溝通是很難被完全替代的。尤其與客戶以及員工之間，這種直接的接觸更顯得尤為重要。

我每年平均要到40個國家出差。每到一個國家，對于那些重要的合作伙伴，我都會安排當面的溝通，因為我需要用這種親身的訪問來引導業務合作的方向。除此之外，我們也必須要借助遠程溝通的工具來輔助我的拜訪工作。因為我同時負責很多國家和地區的業務，不可能每一個國家都去的到，所以我確實在努力找到一個恰當的平衡點。一方面，我要親自拜訪一些國家，深入地去了解這些國家的經濟、政治以及文化；與此同時，我也必須要用一些先進的線上交流技術，來保證管理工作的及時性和廣泛性。

Q你有沒有考慮過，每個人的精力有限，也許你減少一些跨國業務的管理范圍，反而會把有限地區的管理做得更好。對于這個問題，你怎么看？

A這是一個非常好的問題。實際上，和很多其他的跨國企業相比，微軟在公司管理上的結構是不太相同的。比如說，別的公司可能更集中傾向于一些市場，但是在我的管理團隊中，手下11位副總裁分散負責全世界不同國家的市場業務，整個結構非常扁平，因此每一位管理層都有著非常大的權重。那些占到公司總體收入90%的國家和地區，都直接向這11位副總裁匯報工作。所以，不難看出我們對業務管理的范圍覆蓋的非常廣闊。所有這些副總裁，他們在公司里的地位也都相當高。

當然，還有一些市場是具有戰略意義的，比如說像中國。作為微軟整個公司的高級副總裁和微軟國際業務部的總裁，他們將向我直接匯報工作。通常我會在自己的管轄范圍中，挑出幾個重要的戰略市場來親自管理，中國毫無疑問就是其中一個。每年我大概有25%的時間是關注中國市場的，應該說它是花費時間最多的國家。而其他一些市場的工作，則會和我團隊中的副總裁做出相對有效的分工。依靠這種管理結構，我們的全球業務管理的比較順利。

Q在整個跨國業務的發展和管理中，你覺得最困難的事情是什么？

A在我看來，最大的挑戰來自于需要學習和了解多種不同的文化。我同時負責很多國家和市場的業務，每一個國家的文化不同，因此行為處事的方法、人與人之間交流溝通，以及決策的方式都有區別。甚至上升到國家層面，與每個政府做出承諾的方式也有不同。因此對我來說，要想真正掌握每個國家的獨特性，確實需要大量的學習。我專門為自己制訂了每日學習曲線，在過去的10年里，持之以恒地對不同國家的文化進行深入理解。總之我認為，如果一個人想使自己的職業生涯可以不斷發展，就必須時刻保持努力學習的心態。這樣才能在不斷領會世界多元文化的基礎上，真正把每個國家最好的東西利用起來，進而找到這個國家最優秀的人才，加入自己的團隊，實現效益最大化的共同發展。

Q隨著微軟國際化的不斷深入，你如何平衡全球化的戰略定位以及本地化決策和權力的變化？未來微軟在海外市場的策略會有什么調整？

A現在，微軟除了北美之外的其他國際市場，對公司收入的貢獻率已經達到了60%，它意味著國際市場已經成為微軟最大的收入來源。這也再次印證了我們是一家真正的全球性公司，因此說到平衡全球化與本土化之間的關系，確實是我們在不斷探索的課題。

那么目前從創新工作的角度來講，我認為微軟還是找到了一種相對平衡全球化和本土化，使得兩者齊頭并進的方式。比如說，公司今年在全球研發的投資額是95億美元，而這些資金在美國本土和美國以外市場投入的數目是大體相等的，這方面我們就盡力達成一種平衡。同時，我們在做戰略規劃的時候，也會盡量考慮到不同國家的經濟形勢、社會特點以及當地需求的一些特殊性，以確保我們對這個市場所投放的產品與提供的服務，是能真正滿足當地市場消費者的需求和喜愛的。
說到海外市場未來的發展策略，大約在8個月之前，我們針對那些目前還沒有完全享受到微軟產品和服務的貧困地區人群，啟動了一個稱之為MultiPoint技術的計劃。它具體是指，人們可以在15?21米的范圍之間，通過共享一個屏幕來進行知識的傳播和教育。也就是說，在比較貧窮國家或者偏遠地區的小孩，他們可以集中到一起通過一臺PC機學習知識。這實際上也很好地體現了在美國之外，我們會針對一些國家的特殊情況，根據本地的需求來執行研發工作。

Q如今整個IT行業都在面臨著由產品向服務的轉型，這將會對微軟的整體業務規劃帶來什么改變？

AIT行業隨著從賣產品到賣服務的轉型，微軟公司的9萬名員工，不管是從事研發、銷售、還是服務的工作，都在不斷地采納一種新的文化，即服務文化。這要求我們需要做到以下幾點：第一，我們的產品每分每秒都要從客戶的需要出發；第二，我們要保持每個月都有創新，不斷為我們的軟件產品和服務增加新功能；第三，客戶關系方面，我們不僅要參與直接的人與人之間的溝通，還要充分利用一些自動或者自助服務，把數據庫中的信息傳達給員工及客戶。所以，IT行業正在經歷一個很大的轉型，而且這個轉型將對績效的評估和客戶的滿意度帶來非常大的影響。不過值得慶幸的是，微軟還是具備這樣的技術和能力的，所以在整個員工績效以及客戶滿意度方面，都能做到有效的評估與及時的調整。

Q最后想請你談一下，依托微軟不斷擴大的國際化征途，你如何衡量微軟在一個國家中的形象，包括客戶的滿意度？

A在公司形象方面，我們在每個國家所做的評估工作大部分都是相同的。一方面，我們要分析當地的消費者如何看待或者理解微軟，包括微軟公司以及所提供的產品；另一方面，我們也要對市場中客戶對微軟的認知度或者觀點進行衡量，確定他們在多大程度上喜歡或欣賞我們。

在客戶滿意度方面，我們每年都會拜訪幾千名客戶，從開發人員、渠道伙伴等多個方面了解他們與微軟合作的滿意度。通過這樣的做法，我們希望能夠發現在公司產品的設計上，或者與客戶的溝通上還存在哪些差距。每個月我們都會收集這方面的數據進行評估，以確保持續不斷的改進。可喜的是，在過去的幾年間，基本上我們在每個國家的市場中，客戶滿意度都在逐漸提升。