前兩天在香港參加一個論壇，一個對話嘉賓的發言讓我感受頗深。他說，不管企業處在什么時代，最重要的事就是要把握時代的大趨勢。90年代的趨勢是中國制造，機會很多需要企業快速應變提高效率；過去十年的趨勢是加入WTO，中國企業面對的是國際企業的競爭需要提升的是企業的整體競爭力；2010年代的趨勢是中國變為消費大國，資金出海，所面臨的是集團化管控、產業鏈競爭、全球化經營的挑戰。

招商局集團就是一家管理獨具特色的大型國有企業。跨越百年發展，成為中國民族工商業的先驅，總產值790億港元，管理總產值7400億港元，擁有各級下屬公司600多家，其中全資、控股及重要的參資企業近300家，管理鏈條達7級，涉及16個行業。像這樣龐大的集團企業管理是非常復雜的，它最大的挑戰就在于“如何處理集權與分權的問題”。

對待這樣一個復雜的命題，招商局的經營理念是“和而不同”，利用中國哲學思想，招商局尋找到了平衡集權與分權的有效的集團管控模式，招商局利用現代管理思想，建立了替代函數模型，總部通過相關函數變量的管理和控制來實現效益的極大化，從而把管理實踐執行下去。目前招商局集團管控運營在金蝶ERP系統上，這個系統支撐著上千人的日常在線業務處理，并且通過多種應用模式滿足了集團復雜分布的運營環境。

招商局集團總裁傅育寧總結應對金融風暴的經驗認為，集團對于嚴格控制資產負債比，嚴格把握質量、效益、規模發展的理念，隨時把握資產負債比不要超過50%，有息負債率不要超過40%。通過財務模型高度關注招商局集團的經常性利潤，高度關注現金流。所以金融危機沖擊的時候，招商局手里的現金充裕，負債比不高，有足夠的空間進行應對市場放緩帶來的困難局面，同時有一些在市場低迷的時候捕捉機會的能力。

類似招商局這樣的案例還有很多，比如格力電器、九禾股份、依波精品、港中旅、鑫苑地產等，他們正在探索具有中國特色的成功管理模式。同時，大量在華的外資企業如麥當勞、宜家家居等，根據中國實際的市場環境，尋求本土化管理之道。從2006年11月金蝶董事局主席徐少春提出“中國管理模式”這一概念開始，金蝶聯合很多專家學者就一直在研究這一課題，我們發現具有中管理管理特色的優秀企業有四個方面的特征，第一、突破了部門級的水平邊界實現了跨部門協作，第二、突破了企業內上下級的邊界實現了集團化管控，第三、突破了地域的邊界實現了全球化經營，第四、突破了企業內外的邊界提升了產業鏈協同。

可以看到，未來企業面對的是一個產業鏈整合的環境，很多企業進行全球化的經營。他們把低附加值創造的東西，外包給專業特長的合作伙伴。這對于CIO而言，如何經營好企業無邊界的信息流，為基層的操作、中層的管理、高層的決策創造數據基礎設施，是一個關鍵所在。

應對挑戰的唯一出路就是創新。而未來的創新可能是一個跨界創新，跨越傳統管理邊界的創新。這對于當今的CIO群體賦予了新的使命和職責——CIO需要既懂行業，也要懂技術，還可能要做跨界思考和跨邊界的創新。

福特汽車在跨界創新方面是一個很好的案例。據說是老福特到了一個“很流水線”的屠宰廠，一頭牛進去，第一道工序牛頭沒了，第二套工序牛皮沒了，第三套工序罐頭出來了，就這樣的一個生產流程。別人說這個有什么稀奇，你如果足夠的厲害，就應該這邊罐頭進去，那邊牛皮披上，然后這邊牛頭按上，一頭活牛應該出來了。一句非常無厘頭的話，卻激發了老福特的靈感，這個逆工序的大膽想法被創新應用到汽車生產組裝過程中——這邊零件進去，逐步安裝，一輛完整的汽車就開下了流水線。

新時代的CIO們應對挑戰，他們的視野不能僅僅局限在企業內部，更需要跨界思考和創新，放眼于整體商業環境，為商業創新和優化貢獻智慧和力量。這種跨界的創新，跨行業的學習，變得越來越重要。我發現，中國有很多企業都是集團化、多元化的企業，CIO們現在所要思考的不是一個企業的管理創新問題，而是思考怎么提高產業鏈的經營能力，IT如何幫助企業創新商業模式、管控模式等。比如利用IT技術，深圳聯創電器有效地實現對于經銷商的管理，提升了產業鏈的經營能力。

CIO們正在日益積極發揮著自己在企業中的跨界創新價值。我最近在ITValue社區看到很多CIO的觀點，有CIO提出，新階段的企業信息化需要CIO們變換角色，開動思維，站在公司未來發展的戰略高度考慮業務模式、運營模式、收入模式的創新。徐少春先生提出，從過去三十年，中國經濟的高速增長，誕生了很多經濟學家，可能未來三十年，隨著中國企業更加走向世界，將會誕生更多的管理專家，而CIO將可能是其中的重要群體。

（本文作者為金蝶軟件（中國）有限公司助理總裁）