編者按：由IT價值聯(lián)盟（www.hobid.cn）和《商業(yè)價值》雜志（www.businessvalue.com.cn）于2009年8月份啟動的“2009年度最具價值CIO評選”活動中，記者和研究員用了4個月的時間，走訪了半個中國的118家企業(yè)或機構，與上百位CIO就“如何創(chuàng)造商業(yè)價值”展開深入交流和探討，最終評選出50位最具價值CIO。

從2005年開始，國有3大電氣集團之一的上海電氣電站集團借鑒國際先進經營模式，開始在傳統(tǒng)的電氣電站設備制造業(yè)務之外，發(fā)展EPC（工程承包業(yè)務）和服務業(yè)務，由設備制造企業(yè)向電氣電站領域的承包、服務提供商進行戰(zhàn)略轉型。2006年，集團首席信息官李靜開始在集團總部與下屬8家企業(yè)中推廣ERP項目，發(fā)展電站集團一體化信息平臺，借此實現(xiàn)業(yè)務整合，進而幫助集團完成戰(zhàn)略轉型。
上海電氣電站集團是國有3大電氣集團中產品線最全的一家，業(yè)務覆蓋了建電廠所需的所有產品，但各工廠之間缺少協(xié)同管理，使得集團在發(fā)展工程承包業(yè)務時無法做到完全采用自家產品。同時，下屬各廠功能齊全，廠長運營權限大，集團難以實現(xiàn)業(yè)務整合。
李靜負責推廣的ERP系統(tǒng)在上海電氣電站集團整個管理轉型中起到了重要的作用，“必須將管理轉型的成果在系統(tǒng)中固化下來，并不斷進行流程優(yōu)化，提升管理效率和整合效果”。她借ERP系統(tǒng)上線的機會，在集團總部與下屬8家工廠中推行管理數(shù)據標準化，將各廠名稱不同但職責大同小異的管理項目用統(tǒng)一代碼管理起來。
在集團化ERP系統(tǒng)成功上線后，上海電氣電站集團的產業(yè)鏈整合初見成效。目前，它已經形成集團銷售一體化的經營模式，由集團銷售部門統(tǒng)一接單，然后由集團銷售部將訂單分解給相關工廠進行生產制造。未來，上海電氣電站集團各工廠的設計、采購等經營職能也將逐步整合至集團層面。
要在上海電氣電站集團這樣一家先有子公司再有母公司的大型國有企業(yè)集團中進行業(yè)務整合，李靜找到了一種靈活的整合方式。她不改變人員編制和工作地點，而是在IT系統(tǒng)中改變人員的管理權限，使之可以行使集團層面的統(tǒng)一管理權限。
這種管理模式創(chuàng)新避免了直接對下屬工廠相應部門硬整合所帶來的矛盾沖突，確保了項目目標順利達成。“我一直強調在管理上要形散而神不散。只要大家目標一致，并不一定要把人集中在一起工作效率才高。”
截至2008年6月底，上海電氣電站集團在海內外已簽訂或已完成的EPC、EP（Engineeringand Procurement，工程設計和采購項目）合同總量達1600萬千瓦、合同金額約600億元人民幣，成為上海電氣電站集團3大業(yè)務板塊中的明星業(yè)務。

個人簡介
李靜長期從事制造型集團企業(yè)信息化建設，從集團企業(yè)的系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)推廣、系統(tǒng)優(yōu)化、管理升級到企業(yè)IT隊伍的建設等方面都有獨到見解。上海電氣電站集團在她的帶領下，通過4年左右的時間，打造了高擴展性、高集成性的集團型一體化信息系統(tǒng)平臺，集團及工廠在統(tǒng)一業(yè)務平臺上運作，促進了管理方式的轉變，支撐了電站集團的跨越式發(fā)展。
企業(yè)簡介
上海電氣電站集團是一個年銷售額超300億元，專業(yè)從事發(fā)電設備制造和電站工程建設的集團，是國內三大發(fā)電集團之一。2002年以來，火力發(fā)電設備的生產量、銷售量以及訂單數(shù)量保持世界第一。