2011年4月29日，山西煤炭進出口集團有限公司（以下簡稱“山煤集團”）蒲縣萬家莊煤礦、豹子溝煤礦正式開工奠基。位于呂梁山南端西麓的蒲縣是一座地下礦產資源極為豐富的山西省西南部縣城。對山煤集團而言，這兩座煤礦的正式開工，不僅加快了其煤礦整合重組的步伐，為集團煤炭產業注入了新的活力，更為實現“十二五”期間煤炭貿易量突破2億噸、煤炭產能達到5000萬噸的目標打下了基礎。

就在同一天，在與山西省毗鄰的呼和浩特市和林格爾縣，山煤集團內蒙大紅城煤炭儲配基地正式奠基。大紅城煤炭儲配基地是大紅城煤炭物流園區二期配套項目，而大紅城煤炭物流園區正是山煤集團以“現代生產、智能物流、數字配煤、信息金融、高端服務”為特征的煤炭供應鏈的重要組成部分之一，對推動山煤集團煤炭供應鏈在上游的資源整合將起到重要的作用。

這一天發生的事情，只是山煤集團宏大戰略推進計劃的縮影之一。近年來，山煤集團這個以煤炭為主業的大型國有企業，在煤礦資源整合方面頻頻出招，與此同時，山煤集團還在積極推動煤炭供應鏈上下游的資源整合，進行煤炭供應鏈戰略的建設。同時，作為一家以煤炭貿易起家的大型企業集團，山煤一方面不斷強化煤炭主業的發展，另一方面還不斷進行著“脫煤”產業的發展，除了煤炭產銷外，山煤還在高端制造和金融投資兩大產業同時發力，展開了一場自上而下的管理變革。

打造煤炭供應鏈

煤炭作為能源產業的重要組成部分，占我國一次性能源結構的近70%，是事關國民經濟、能源安全和人民生活的基礎性、戰略性產業。成立于1980年的山煤集團，正是一家以煤炭資源為依托的貿易型國有企業。

2003年6月，山煤集團經山西省政府批準獲得了國內煤炭銷售業務的經營權，成為山西省唯一一家擁有出口內銷兩大通道的大型國企。此前，山煤集團一直以國際能源供應商的身份展開煤炭出口業務，是全國四家具有煤炭出口成交權的出口企業之一。

也正是從這時開始，山煤集團提出了“資源—通道—市場”的戰略轉型，一方面通過收購煤礦向實體型經濟轉型，另一方面通過煤炭產業鏈的延伸，逐步實現煤炭產銷一體化，并且發揮原有的煤炭國際貿易優勢，實現煤炭生產貿易并舉、煤炭出口、內銷、進口三個市場配置。

進入2008年以來，山煤集團更是進入了高速發展的快車道，不僅在產業結構上實現了實業的轉型，更以高鐵輪對為切入點成功進入了高端制造產業，搭建起了煤炭、制造、金融三大產業板塊。更可貴的是，三大產業的發展顯現出鮮明的“山煤特色”。其中煤炭產業進入了打造煤炭全供應鏈的新布局。

山煤集團董事長杜建華說：“山煤的煤炭供應鏈是以市場和客戶為中心，以信息技術、配煤技術和集成服務為支撐，有效整合煤炭生產、運輸、倉儲和銷售等各個環節，實現價值再創和收益共享的一種營銷模式。”

2009年，山西省進行煤炭資源大整合，并形成了“5+1+1”的主體格局。（山西省的7家大型煤炭企業。“5”為主體，是傳統的煤炭生產型企業；“1+1”為兩翼，是煤炭運儲和貿易型企業。）擁有煤炭出口專營權、國內煤炭銷售權、鐵路運輸計劃單列權的山煤集團，緊緊抓住作為“1”的整合契機，先后共整合地方中小煤礦50余家，總體產能達到3000萬噸。

目前，山煤集團現有主體礦井21座，分布在大同、忻州、晉中、臨汾、長治、晉城6個地市，形成了山西省內動力煤、煉焦煤、無煙煤、半無煙煤四大煤炭生產基地。并在陜西、蒙西、河南、甘肅等貨源集中地開辟了重要的貨源組織基地。同時，山煤集團還在秦皇島、天津、日照、青島、連云港、京唐等主要中轉港設立了公司，成立了海運公司。在華東、華中、華南地區等主要市場消費地建立了三大配煤中心，形成了覆蓋煤炭主產區、遍布重要運輸線、占據主要出海口的獨立完善的煤炭內外貿運銷體系，建立了和以市場和客戶為中心的經營模式。

杜建華認為，“只有揚長避短，打造煤炭供應鏈，才能更好地把握市場機遇。從山煤自身層面來講，山煤集團有進出口權，有多年的國際金融網絡，有市場意識，有服務客戶的意識，這些都是我們的優勢。從市場層面來說，我國還沒有形成一條完整的煤炭供應鏈，尤其是煤炭物流非常不發達，這也是為什么煤價居高不下的原因所在。從政策層面講，國家在2008年取消了煤炭訂貨會，也預示著煤炭交易市場化的大趨勢。我們也看到了，國內的煤炭交易中心一直搞不起來，就是因為沒有解決動態儲備、產品標準化以及交割庫的問題。”

創新煤炭產銷體系，上游整合資源，中間打通通道，下游整合市場，山煤集團正在全力打造“產運銷一體化”的現代煤炭供應鏈。而且，杜建華對于煤炭供應鏈的出發點是這樣看的：“只有站在國家利益的高度，從國家利益出發來考慮企業利益，企業才會有生命力和長遠的發展。”從國家利益和社會效益的角度來看，煤炭供應鏈建設符合保障國家和社會能源安全、解決局部煤炭市場穩定、融合國內和國際煤炭市場、推動煤炭產業以及煤炭用戶自身的提升和轉型發展等多方面客觀需要，所以山煤在推動這一復雜系統的建立過程中，也得到了很多的支持和幫助。

2010年7月6日，山煤集團在東北亞夏季煤炭交易會上簽訂了《唐山曹妃甸動力煤儲配有限公司合資協議》、《唐山灣煉焦煤儲配有限公司合資協議》以及煤炭供應鏈聯盟聯合協議，積極進入國家煤炭戰略儲備體系；2010年10月10日，山煤集團與靖江市政府在靖江投資建設綜合性數字化煤炭儲配中心項目達成投資合作協議。一個月之后，山煤集團與福能集團簽約在福建可門港投資建設碼頭以及煤炭儲配中心；2011年上半年，山煤集團分別在珠海、日照、寧波、武漢等地加快了建設煤炭儲配中心的步伐。

“只有通過技術和服務才能不斷的創造出價值。”杜建華舉例說，“簡單講就是，種菜的不如賣菜的，賣菜的不如開飯店的。打個比方，一個蘿卜由菜農來賣可能最初就賣幾分錢，在菜市場集中起來賣有可能是幾毛錢，在飯店做成菜那就可能是幾塊甚至幾十塊錢。”同樣的道理，山煤集團在重要中轉港和市場集中地所建設的數字化煤炭儲配中心，就是這么一個加工廠。“我們對配煤中心的定位是‘高科技、智能化、環保化’，所有的配煤技術都是由中國煤科院煤化所來保障的，經過數字化配煤中心配比的煤，不僅能夠更適合客戶需求，還能實現至少20元/噸的增值。”

有限多元化經營

多年來，山煤集團一直保持著良性的持續發展。但是，杜建華一直在考慮更長遠的問題：“煤炭可能在五六十年內還會發展得很好，可是能源格局的大趨勢是新能源比重的不斷增大。所以說，要提前考慮產業轉型的問題，一定要做高科技的未來新興產業。同時要建立一個很好的退出機制，那就是進行資本經營。”

在中國鐵路大提速和山西省轉型發展的雙重動力牽引下，山煤集團堅持以高精尖產業轉型的發展戰略，建成了我國首條世界水平的高速動車組輪對生產線，由此形成了山煤集團新的支柱產業。

2009年1月17日，山煤集團旗下合資公司智奇公司的主打產品——動車組輪對正式走向市場。這也是繼2008年交付西門子地鐵軸項目后的第二批出廠產品。

而作為國內唯一的高速動車組輪對（車輪、車軸）生產基地，這里制造組裝了滬杭高鐵中所有“和諧號”動車組的輪對。“動車組上9個精度最高的部件中最主要的就是輪對。我們已達到5萬對高鐵輪對的年生產及組裝能力，完全可以滿足國內高鐵需求，下一步將在車軸、車輪、齒輪箱等配套部件生產上打造高鐵裝備制造產業鏈，加快國產化進程。”杜建華介紹說。

與此同時，山煤集團按照實業資本、貿易資本與金融資本相互結合相互支撐的思想，開始積極探索金融領域的資本運作。2009年5月，山煤投資管理有限公司（以下簡稱“山煤投資”）注冊成立。山煤投資是山煤集團的金融投資管理機構，主要涉及資本運營、資產管理等領域。2009年12月24日，歷時短短一年的時間，山煤國際成功借殼上市，還被上交所評為2009年資產重組的經典案例之一。隨后，山煤集團又進行了山西省再融資金額最大的一筆再融資。2010年10月底，山煤集團控股的基金公司成立。2011年4月，與大同、長治商業銀行簽訂入股協議，進軍銀行業。這些都顯現出了山煤集團由“產品經營”向“資本經營”轉型的信心和能力。

“三大板塊中，煤炭產銷是傳統的能源行業，高鐵輪對是新興制造業，金融投資是現代服務業，這三者實現了貿易資本、實業資本、金融資本的有效結合。以金融資本為龍頭，以實業資本和貿易資本為驅動，來推動整個集團的發展。”杜建華具體解釋說，“從物理的角度來講，一個產業獨木難撐，兩個產業也不穩當，三個產業三足鼎立，才最穩定。而從國外經驗來看，多元化發展的企業也更具有持久力，世界上那些真正的大財團，都是多元化企業。”

至此，山煤集團形成了“三足鼎立”的產業格局，擁有全資、控股企業73戶。2010年，集團公司全年累計完成貿易量6648.47 萬噸，同比增加2321.89 萬噸；實現銷售收入406.21 億元，同比增加191.91 億元；實現利潤18.52 億元，同比增加7.59 億元；總資產380.95 億元，同比增加130.84 億元；實現安全生產無事故。

構建現代化管理模式

隨著業務規模的擴大、產業發展的多元化，山煤集團經歷了一場自上而下的業務轉型和企業變革：由“單純的煤炭貿易”向“煤炭產運銷一體化”轉型，由“煤炭產業為主”向“多元化經營”轉型，由“傳統產業”向“高新尖產業”轉型，由“產品經營”向“資本經營”轉型。而這些也就必然伴隨著由“傳統管理”向“現代化管理模式”的轉型。

在這場變革中，山煤集團對于內部協同、預算及績效管理、資源整合、風險控制、集團專業化服務能力提升提出了更高的要求，以實現山煤集團的持續性發展。“我一直認為，科學技術就是生產力，一定能夠給企業帶來價值。比如沒有信息技術的支撐，我們的業務價值和戰略目標都無法實現，所以我們也非常舍得在信息化建設上大手筆投入。”杜建華說道，“比如說，通過信息化管理來提高效率，1噸煤節約5元錢，一年6000萬噸煤就能節省3億元。所以說科技投資的錢一定不能省。”

2009年，山煤集團與IBM合作，積極建立現代化的管理平臺，即以信息化總體規劃為藍圖，建立煤炭產供銷業務管理、數據管理、系統管理等綜合管理平臺，搞好信息化建設。“山煤集團看中了IBM的品牌效應、技術力量和全球化視野，希望能夠通過合作來實現山煤集團的持續性發展。”杜建華解釋道。

2009年10月，IBM全球企業咨詢服務部（Global Business Services，以下簡稱“GBS”）為山煤集團實施了信息化總體規劃項目（ITSP）。2009年11月，IBM 與山煤集團及北京華通偉業科技發展有限公司（山煤集團控股IT公司，以下簡稱“華通偉業”）簽署三方戰略合作協議，IBM將與華通偉業一起用三年時間，幫助山煤集團實施信息化總體規劃項目中制定的戰略目標。

這個三年信息化規劃從山煤集團的具體業務入手，對核心的煤炭板塊進行了煤炭生產、供應、銷售、安全管理等四個領域的梳理；同時從集團管控的角度進行了戰略管理、財務管理、人力資源管理、投資管理、內控管理體系的梳理。最終，IBM和華通偉業于2009年12月份完成了“信息化建設規劃”的制定，詳細規劃了山煤集團27個信息化項目的實施路徑。

不同于央企，國資委并沒有對山煤集團這樣的省級國有企業進行信息化建設方面的強制規定和考核。事實上，山煤集團信息化建設完全是內部業務驅動的結果，完全是一種自發自覺的建設過程。

目前山煤集團信息化規劃項目、統一信息平臺、煤炭生產平臺、煤炭供銷業務平臺、企業整合平臺、主數據管理平臺等項目和系統已經成功完成或上線。這些項目和系統實現了對關鍵業務節點的控制，有效支持了山煤集團的高效運營，促進了業務間的協同，驅動了現代化企業管理平臺的建設。

值得一提的是，目前山煤集團總部已經實現了對全省各個煤礦生產的即時監控。這在提高效率、降低成本的同時，還幫助山煤集團完善了煤炭安全的事前預防機制——系統能夠及時監控諸如瓦斯濃度、通風、產量、人員定位等實時數據，從而做好日常管理和過程監控，將安全事故扼殺在萌芽狀態。

“最終我們要通過建通道、搭平臺、建體系，實現山煤集團的‘四流合一’：即信息流、資金流、物流、商流的四流合一。”杜建華認為，“通過信息技術這個‘器’，才能實現‘道’、‘法’、‘術’層面的有效管控和高效運營。”這也將成為是山煤集團在“十二五”期間“以創新帶動轉型，以轉型促進發展”的利器。

對話杜建華

山煤集團董事長杜建華認為，資源整合才是山煤集團的核心能力。通過搭平臺、建中心、成體系，最終將實現信息流、資金流、物流、商流的四流合一。

劉湘明|采訪 秦麗|文

Q近年來，山煤集團實現了從“煤炭產業為主”向“多元化經營”的轉型，由傳統產業向“高新尖”的轉型。整個山煤集團的戰略思考是怎樣的？

A不論是一個人，還是一個企業，都應該先確定方向。只有有目標、有方向，才能有的放矢，把每一步都走出效果。實際上，山煤集團在做整體規劃和產業規劃時，首先就對公司的總體戰略進行了精準的定位。大的方向來講，我們的這種定位包括四個方面，即差異化戰略、藍海戰略、品牌戰略、全球化戰略。

人無我有，人有我優，人優我強，人強我專。與山西省的其它六家大型煤炭企業不同的是，山煤集團最早是從貿易起家的，全是在市場中打拼出來的。所以我們的高精尖、新奇特的發展之路，就是要發揮我們自身的優勢，揚長避短，走出山煤集團自己的特點，打造出具有山煤特色的經營模式、管理模式以及文化建設。

Q山煤集團已經形成了煤炭產銷、高端制造、金融投資三大核心產業。這三者之間的邏輯關系是什么？

A三大板塊中，煤炭產銷是傳統的能源行業，高端制造是新興制造業，金融投資是現代服務業，這三者是貿易資本、實業資本、金融資本的有效結合。以金融資本為龍頭，以實業資本和貿易資本為驅動，來推動整個集團的發展。從國外經驗來看，多元化發展的企業也更具有持久力，世界上那些真正的大財團，也都是多元化企業。

簡言之，目前山煤集團的組織架構就是：一個司令部（集團公司總部，扮演著管理中心、智慧中心、決策中心的角色），五個參謀部（董事會下設的專業委員會，是司令部的智囊），三大集團（煤炭、制造、金融三大產業，是具體的執行者、作戰單位）。

Q在山煤集團三足鼎立的業務板塊中，煤炭產銷仍然是最核心的業務，山煤國際也由“煤炭貿易為主”向“煤炭產運銷一體化”轉型，打造現代化的煤炭供應鏈，最初的動因是什么？

A山煤集團從貿易進入實體，其實是有風險的。煤炭安全一直是個嚴峻的問題，進入煤炭生產業，是對我本人不負責，但放棄卻是對公司不負責。但是作為國企，最主要的還是要對公司負責，把公司管理好、經營好。所以山煤集團抓住山西省煤炭資源大整合的契機，整合了50多家煤礦，為煤炭供應鏈的整合布局奠定了資源基礎。

至于煤炭供應鏈構思的起因，是因為：從集團層面來講，山煤集團有進出口權，有多年的國際金融網絡，有市場意識，有服務客戶的意識，這些都是我們的優勢。從市場層面來說，我國還沒有形成一條完整的煤炭供應鏈，尤其是煤炭物流非常不發達，這也是為什么煤價居高不下的原因所在。從政策層面講，國家在2008年取消了煤炭訂貨會，也預示著煤炭交易走向市場化的大趨勢。同時，我們也看到了，國內的煤炭交易中心一直沒有真正搞起來，就是因為流動性差、標準化差、沒有交割庫。

因此，我們揚長避短，順應趨勢打造煤炭供應鏈。這個供應鏈是以市場和客戶為中心，以信息技術和配煤技術和集成服務為支撐，將煤炭生產、運輸、倉儲和銷售整合在一起，實現價值再創和收益共享的一種營銷模式，它的定位是高端的、智能的、環保的。

Q無論是煤炭板塊的上下游整合，還是三大產業板塊之間的整合，都伴隨著大量的資源整合工作。我們是否可以認為，資源整合和整體運營的能力，已經成為了山煤集團的核心能力？

A對。思想上的整合，實際資源的整合，這些才是關鍵所在。當年我們從鐵道部拿到高鐵輪對項目的時候，沒工廠、沒技術、沒工人，但我們有資源整合的能力。我們從零開始，從無到有，靠的就是認識的突破、理念的創新和思維的轉變。2007年4月8日開工后，2008年4月29日就出了產品，用僅僅一年的時間就實現了投產。

在煤炭供應鏈的建設上也是如此，我們可能在資源、物流的基礎上都沒有突出的優勢，但是整合能力和先進的經營思想是我們的法寶。

Q山煤集團的轉型可以說是一場自上而下的業務驅動型變革。在整個推行過程中最大的挑戰是什么？

A我一直認為，制約企業發展的最大障礙，不是條件和資源，而是理念和思維，理念和思維決定人的行為。所以說我們現在最大的問題就是人的問題，團隊和人才會對整個項目的質量、推進的速度、管理水平等產生非常大的影響。

因此，我們現在的思路是：山煤集團要發展，就必須借助外力，必須得形成人才保障體系，通過內部挖潛、社會引進、學校招聘等多種渠道建立立體的人才體系。同時，我們準備和山西大學合資，成立山煤培訓中心，對社會引進的人才和內部潛力人才展開培訓。此外，山煤集團將根據三個產業板塊建立三個博士后流動站，主要進行技術上的研發。