如何保證IT規(guī)劃/戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略高度一致這個問題起點很高。IT戰(zhàn)略的制定者會認真思考并力爭實現(xiàn)，但一個普通的IT主管一般只有思考和建議的機會。IT戰(zhàn)略本身應該是企業(yè)戰(zhàn)略的一個子集，理論上應該高度一致，但實際落差很大。

首先，企業(yè)戰(zhàn)略就是在規(guī)劃未來三五年的業(yè)務方向，是奮斗的目標，過程中的業(yè)務模式和流程往往不成熟，如果企業(yè)較大，涉及各方利益群體時，對戰(zhàn)略始終保持高度 共識也是很大的挑戰(zhàn)，因此戰(zhàn)略往往會在過程中調整。IT規(guī)劃是立足于企業(yè)戰(zhàn)略進行的，二者方向肯定要一致，從戰(zhàn)略層面考慮，IT引領業(yè)務是不現(xiàn)實的，至少 大部份中國企業(yè)是這樣的，因此IT戰(zhàn)略需要隨企業(yè)戰(zhàn)略同步調整，IT靈活性的要求就很重要，畢竟既要滿足業(yè)務需求，還要保護IT投資。所以，大部分實際情 況是，IT戰(zhàn)略是跟著企業(yè)戰(zhàn)略走，且滯后于企業(yè)戰(zhàn)略的，高度一致是一種理想。如果企業(yè)戰(zhàn)略是推動企業(yè)轉型，那配套的IT規(guī)劃難度就更大，畢竟成熟的IT需 要成熟的業(yè)務模式與流程，當然，一些成熟套裝軟件會標榜有靈活自定義功能，但實際上并沒有這么簡單，否則就不會有ERP成敗等的諸多討論了。所以，IT規(guī)劃要與業(yè)務戰(zhàn)略一致，還要高度關注規(guī)劃的靈活性，真正做到接受業(yè)務戰(zhàn)略引領、保障業(yè)務發(fā)展需求。

在實際的企業(yè)實踐中，假設一種糟糕的現(xiàn)實情況是，一個離CEO有三級的IT主管，沒有機會經(jīng)常參與高層業(yè)務會議，而且還是一個CEO對IT價值非常低的企業(yè)，再加IT投資決策委員會之類的虛擬機構(本來這樣的IT主官地位已夠低了，這個決策委員會實際是不會被IT主管領導的，反而成為其一個“緊箍咒”）。

這樣的職位如何做得到保證IT規(guī)劃/戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略高度一致呢？

1、扎扎實實做好本職工作的同時時不時的做些與關鍵業(yè)務密切小亮點出來，在企業(yè)同級別中先做到NO1，內(nèi)部公信。

2、不斷給業(yè)務進行IT優(yōu)化業(yè)務的洗腦，不斷改善業(yè)務的亮點總結與分析研討 ，提升專業(yè)影響力。

3、善于分析企業(yè)發(fā)展規(guī)律與行業(yè)業(yè)務趨勢，總結出途中將面臨的問題，適時給高管剖析IT如何解決，加強CEO等高管加強控制的目標。

當業(yè)務認為IT主管非常專業(yè)，對業(yè)務非常熟悉，對科學管理有一定理解。高層認為不僅IT非常專業(yè)，對行業(yè)趨勢與企業(yè)管理規(guī)律了解非常深入，具備結合IT提升企業(yè)經(jīng)營管理績效時。到這個時期，在哪個崗位不重要了——因為IT主管就是領袖，具備極強的“非正式”領導能力。

這時才能保證IT規(guī)劃/戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略高度一致。要不IT規(guī)劃只能放在“神壇之上” 。

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李圓發(fā)布于2011.05.13 23:23
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