去年10月，諾基亞新任CEO上任兩個月后寫了一篇《燃燒的海上平臺》。他上任后有一個感覺——諾基亞這個平臺在燃燒，他要往下跳的時候，卻是一片黑暗。為什么三五年前那么輝煌的諾基亞，現在那么黑暗？諾基亞有無數的發(fā)明標準、專利，也有很多了不起的流程，也有很多他們自認所謂的創(chuàng)新，為什么這家公司走到了今天這個地步？文章當中所展現出了那種憂慮、彷徨，我相信光用一句“智者察于未萌”是很難解釋的。在這么多轉型中，這么多企業(yè)起起落落，能不能探索出什么方法來避免諾基亞的這種災難？

配額的取消、投資政策的變化，會給企業(yè)帶來什么樣的影響？許小年教授多次談到人工成本是剛性成本，我們還會不會有再多的成本發(fā)生？日本地震加上核輻射引起數碼相機價格攀升，因為食品安全使得國產品牌的奶粉沒有公信力，金融風暴以后歐美國家對中國產品貿易保護，從打火機到汽車零部件到電子產品，甚至到服裝，這都給企業(yè)帶來什么樣的啟示？中國在強調從制造往服務轉型，人均內需消費只有40%多，相比較印度有70%多，這些宏觀經濟數據對我們又有什么樣的啟示？

國內很多企業(yè)到一定規(guī)模時開始從本地往海外走，從分散型往整合型走，這里的組織方式、戰(zhàn)略、人才、流程和很多考核都完全有必要轉型。很多本土品牌在品牌、技術和效率、人均勞動產出等方面跟歐美比也差距甚遠，我們在中小企業(yè)的戰(zhàn)略思考能力、人工成本的結構、全球整合能力更差，中國中小企業(yè)平均壽命只有2—3年。我們在廣東和浙江做了一些比較，最長的不過6.57年。所有這些給我們的啟示就是，如果企業(yè)不能洞察宏觀變化、政策變化、企業(yè)經營的微觀因素變化，很難讓企業(yè)持續(xù)的保持增長、基業(yè)常青。

大部分的中國企業(yè)在人才方面尤其缺乏，沒有很好的人才機制、環(huán)境和市場供給，使得我們在人才結構優(yōu)化方面不能保持足夠的競爭力。我們做了一些統(tǒng)計，在未來10—15年，中國企業(yè)大概需要75000名高端主管，88%的中國高管由于缺少真正跨國經營的經驗，在全球化工作中受到阻礙，這些都將是我們面臨的挑戰(zhàn)。

什么是中國的成長型企業(yè)？他們往往是5—100億，員工數目在100—3000人，創(chuàng)業(yè)年齡不超過10年，年均復合增長率超過30%，行業(yè)分布在制造、服務、零售、金融服務等，在一個行業(yè)或某一個細分市場是領軍者，他們的煩惱是個體太小，一旦有宏觀經濟變化，往往難以招架，企業(yè)在技術流程績效方面非常欠缺，干部員工的能力跟不上發(fā)展的步驟，渴望變革，但是缺乏能力。

企業(yè)的生命周期與重要轉折點，無論企業(yè)大小都會經歷這樣的過程：從出生到嬰兒期，到學步期再到成長到盛年，企業(yè)所經歷的挑戰(zhàn)和駕馭風險的能力都不一樣。這個企業(yè)在轉變過程中，應該按如何來轉呢？企業(yè)有它的發(fā)展目標，可能來自于戰(zhàn)略目標，也可能來自于股東的要求，甚至是分析師、媒體的要求，外界對你的壓力也要求你往上發(fā)展，發(fā)展來自于三個方面：一是要成長；二是要提高效率；三是進一步優(yōu)化資本結構。

在業(yè)務成長方面往往要拓展新的業(yè)務，或者提升現有業(yè)務。這兩方面企業(yè)必須具有的能力是什么？你對企業(yè)的戰(zhàn)略是否可以駕馭？你沒有選擇，這意味著你選擇了今天，今天的選擇就是明天的結果，當你做好選擇以后，你會不會做好業(yè)務模式？你的業(yè)務模式是什么？當踏入新領域的時候，你有沒有能力做好這樣一個業(yè)務模式？在提高勞動生產率方面，有沒有能力提升運營效率？能不能把過去分散的研發(fā)或創(chuàng)新的能力用一種集成科學的研發(fā)管理，更加科學的管理渠道和銷售？產品和服務是用什么樣的方式覆蓋到客戶？

在座的各位有沒有細細的想過這些問題？工業(yè)有進一步提升的空間嗎？組織管理模式是不是需要改進？是不是用一個快速消費者的組織管理模式去駕馭了一個高科技產品的管理模式？是不是用中國政府的組織管理模式來架構企業(yè)的組織管理模式？這方面有很大的改進空間。

有哪些行業(yè)已經處在危險的邊緣，把轉型當做董事長和CEO隨時隨地保持警惕的一個方面？國有企業(yè)不需要轉型，但是在科技、快速消費品、軟件、制藥、生物科技、醫(yī)療、汽車零部件、旅游和休閑業(yè)沒有任何保護，受競爭對手、宏觀環(huán)境、政策影響非常之大，行業(yè)是非常脆弱的，怎么樣做好轉型？我總結是以下幾點：

第一，要駕馭轉型一定要以價值實現為轉型前提，很多企業(yè)的轉型來自于突然看準一個方向，突然看到一個政府所謂的指引，就開始投資。

第二，轉型一定要有清晰的主線和詳細的實施計劃，要有足夠的組織支撐、能力支撐和合適的文化氛圍。

第三，轉型時一定要有強有力的變革領導人和轉型的管理機制。今天的諾基亞如此，以前的IBM也是如此。

第四，轉型時要有一個強有力的跟轉型主題相配套的組織管理體系。

第五，在轉型時要跟利益相關者緊密配合，利益相關者要理解，在轉型時一起創(chuàng)業(yè)的人、同事、支持者、投資者能夠支持和理解轉型的方式，進行良好的溝通。哈佛一個研究當你在做轉型時，如果有很多人給你祝福，成功的概率會提升26%。

第六，知識和技能的提升和轉變非常的。我們要往一個新的方向走，如果技術不夠，光有雄心沒有能力也是做不到的。

最后，必須有良好的企業(yè)文化來支撐、擁抱。

（以上來自2011中國企業(yè)領袖高峰論壇暨金蝶明珠會理事會演講整理，未經本人確認）