從IT角度來(lái)看，北京物美商業(yè)集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“物美”）與其他傳統(tǒng)零售企業(yè)最大的不同在于：其他商家是先有實(shí)體企業(yè)再部署IT系統(tǒng)，而物美則是先有IT系統(tǒng)再有實(shí)體企業(yè)的。

1994年，從中科院走出來(lái)的物美創(chuàng)始人張文中為了檢驗(yàn)自己研發(fā)的超市管理信息系統(tǒng)（MIS，Management Information System），在租來(lái)的一家工廠車(chē)間里開(kāi)了一家示范商場(chǎng)，即物美綜合超市翠微店。那套MIS系統(tǒng)的使用節(jié)約了各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本，使得物美的商品售價(jià)較當(dāng)時(shí)其他商場(chǎng)低1/10，有人說(shuō)“到物美購(gòu)物等于工資上調(diào)一級(jí)”，在開(kāi)業(yè)當(dāng)年就突破了1億元的銷(xiāo)售額。

物美如今擁有700多家連鎖店面，年銷(xiāo)售額突破300億元，這得益于物美在2004年和2006年的兩次國(guó)內(nèi)零售業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張浪潮中耗資8億元的大手筆投入。物美逐步形成了在華北以北京、天津?yàn)橹行?，西北以銀川為基地，華東以江蘇、浙江、上海為重點(diǎn)的區(qū)域格局。在這種背景下，原先的IT系統(tǒng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足物美的成長(zhǎng)和擴(kuò)張需求。

2006年之前，因?yàn)榍岸速u(mài)場(chǎng)和后臺(tái)配送中心使用不同的IT系統(tǒng)，致使物美前端與后臺(tái)的數(shù)據(jù)不能串聯(lián)流通，作業(yè)操作程序繁瑣，并耗費(fèi)人力。而在規(guī)模擴(kuò)張中，物美也遇到了技術(shù)瓶頸和難題?！斑@主要體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)技術(shù)、IT技術(shù)、物流技術(shù)三大技術(shù)瓶頸，以及規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的管理模式如何向精細(xì)化轉(zhuǎn)變的難題?！蔽锩栏笨偛糜趧Σú┦咳绱吮硎?。如果不從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，就意味著成本的巨大增加，最終會(huì)導(dǎo)致增加的成本吃掉規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的利潤(rùn)。

為此，物美從2006年開(kāi)始實(shí)施“百寶箱”項(xiàng)目，即“WINBOX（Wumart In a Box）”。這個(gè)“百寶箱”支持了物美多業(yè)態(tài)下的品類(lèi)管理、采購(gòu)、配送中心、門(mén)店銷(xiāo)售、主數(shù)據(jù)管理等多種業(yè)務(wù)流程，并且包含了風(fēng)險(xiǎn)管理、變革管理等內(nèi)容，不僅支持物美的正常運(yùn)營(yíng)，更為其區(qū)域擴(kuò)張和進(jìn)一步并購(gòu)提供了幫助。

在于劍波看來(lái)，IT系統(tǒng)的應(yīng)用可以超越零售企業(yè)的兩大技術(shù)瓶頸，即IT技術(shù)和物流技術(shù)。從某種角度來(lái)說(shuō)，選擇和成功應(yīng)用什么樣的IT系統(tǒng)，就決定了零售企業(yè)IT技術(shù)和物流技術(shù)的水平，而高水平的IT和物流技術(shù)的應(yīng)用會(huì)轉(zhuǎn)化為高水平的零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)技術(shù)。
零售創(chuàng)新和優(yōu)化
新IT系統(tǒng)的應(yīng)用，覆蓋在物美的整條經(jīng)營(yíng)鏈上：在前端為顧客提供個(gè)性化服務(wù)，在后臺(tái)實(shí)現(xiàn)商品倉(cāng)儲(chǔ)管理方式、采購(gòu)模式的革新，改善與供應(yīng)商的關(guān)系。

在日常銷(xiāo)售中，當(dāng)顧客在POS機(jī)上付款后，依據(jù)所生成的商品數(shù)量和金額兩張憑證，可以實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)和查詢銷(xiāo)售、庫(kù)存等相關(guān)信息，并可以實(shí)時(shí)生成報(bào)表，供店長(zhǎng)調(diào)配商品，供管理層做采購(gòu)分析。如今，物美的門(mén)店訂貨滿足率從2007年的88.6%升至2009年上半年的96.2%。而通過(guò)與結(jié)算銀行連接的后臺(tái)專用網(wǎng)絡(luò)，不僅節(jié)省了交易時(shí)間，更節(jié)省了交易費(fèi)用成本——專線刷卡結(jié)算一年節(jié)省費(fèi)用達(dá)410萬(wàn)元。

物美為顧客提供的促銷(xiāo)服務(wù)，摒棄了“拼血本”式的降價(jià)促銷(xiāo)模式，借助新IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了在POS端的換購(gòu)促銷(xiāo)。如果顧客付款額達(dá)到設(shè)定值，只要再多付一部分就可以得到一份超值商品（例如顧客只要消費(fèi)額達(dá)到49元，只要再付10元就可購(gòu)得價(jià)值21元的食用油）。雖然商場(chǎng)換購(gòu)服務(wù)屢見(jiàn)不鮮，但其他商家是做在收銀區(qū)之外，而物美做在POS端，讓收銀員同時(shí)變成了促銷(xiāo)員，讓收銀區(qū)同時(shí)變成促銷(xiāo)區(qū)。這在免除供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的同時(shí)，又為他們節(jié)省了各項(xiàng)促銷(xiāo)成本。于劍波介紹說(shuō)：“有一類(lèi)花生油三期的促銷(xiāo)量比廠家前一年度在物美的全年銷(xiāo)售量還要多?！蔽锩垃F(xiàn)在的IT系統(tǒng)支持類(lèi)似的48項(xiàng)非降價(jià)組合促銷(xiāo)活動(dòng)，惠及顧客、供應(yīng)商、賣(mài)場(chǎng)三方。而通過(guò)對(duì)POS機(jī)和會(huì)員卡消費(fèi)實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的記錄，讓物美的管理層對(duì)顧客信息進(jìn)行分析后，準(zhǔn)確掌握數(shù)公里商圈內(nèi)顧客的消費(fèi)習(xí)性和特征。

通過(guò)IT技術(shù)，除了實(shí)現(xiàn)類(lèi)似于非降價(jià)組合促銷(xiāo)等經(jīng)營(yíng)技術(shù)的創(chuàng)新外，物美還把連鎖零售企業(yè)通用的最佳流程和經(jīng)驗(yàn)固化下來(lái)，優(yōu)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程按照IT系統(tǒng)邏輯做成“功能按鈕”，通過(guò)“一鍵式”操作就可以完成傳統(tǒng)零售企業(yè)繁雜的業(yè)務(wù)流程。

在連鎖零售業(yè)普遍使用的促銷(xiāo)毛利補(bǔ)償流程中，當(dāng)零售商與供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議以對(duì)某類(lèi)商品進(jìn)行降價(jià)促銷(xiāo)后，供應(yīng)商要趕在促銷(xiāo)時(shí)間點(diǎn)之前調(diào)減庫(kù)存商品的進(jìn)價(jià)，對(duì)零售商做該商品的所謂“毛利補(bǔ)償”。

至今仍被業(yè)內(nèi)廣泛使用的傳統(tǒng)步驟是，幾百家連鎖門(mén)店要針對(duì)該類(lèi)商品在IT系統(tǒng)中進(jìn)行原價(jià)（高價(jià)）的退貨之后再用促銷(xiāo)價(jià)（低價(jià)）進(jìn)貨，所生成的單據(jù)都要針對(duì)每一類(lèi)商品找到與之相對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商。據(jù)統(tǒng)計(jì)，完成一類(lèi)商品的“毛利補(bǔ)償”，每家門(mén)店要投入3～4人用兩三個(gè)小時(shí)完成操作。當(dāng)幾百種商品在同一時(shí)間段內(nèi)做降價(jià)促銷(xiāo)時(shí)，其工作量巨大可想而知，所以有的零售商往往因此而放棄。而物美將這種業(yè)務(wù)流程和操作邏輯充分固化在IT系統(tǒng)中，通過(guò)一個(gè)“按鈕”，由1個(gè)人在2分鐘內(nèi)就能完成幾百類(lèi)商品在幾百家門(mén)店的操作。
物流：從成本中心到利潤(rùn)中心
物美的擴(kuò)張中，凸顯了濃重的區(qū)域色彩——這種區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)策略是物美創(chuàng)始人在早年間就定下來(lái)的，即每進(jìn)入一個(gè)地理區(qū)域就扎堆式發(fā)展，以求在此區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)快速形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，從而縮短采購(gòu)、物流、供應(yīng)商支持和管理等各條“戰(zhàn)線”，做到集中與統(tǒng)一。于劍波說(shuō)：“物美不主張全國(guó)性擴(kuò)張，但力爭(zhēng)在一片區(qū)域內(nèi)做成零售業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。”對(duì)于如何選擇區(qū)域，他解釋說(shuō)：“一是看是否可以在區(qū)域內(nèi)找到合適的當(dāng)?shù)睾献骰锇?；二是看?dāng)?shù)氐奈锪鞴?yīng)鏈和供應(yīng)商資源是否覆蓋得開(kāi)。”

解決了物流問(wèn)題，就保證了區(qū)域內(nèi)連鎖門(mén)店的貨源充足，物美的策略是以密集連鎖店所在區(qū)域的核心城市為中心設(shè)置配送中心。物美在北京地區(qū)設(shè)置了三個(gè)配送中心（大紅門(mén)的便超中心、百子灣的大店配送中心及生鮮配送中心）保證供貨，而在天津地區(qū)也設(shè)置了單獨(dú)的配送中心。2009年12月，位于北京機(jī)場(chǎng)附近的面積將近7萬(wàn)平方米的物流中心投入使用，不僅配送北京地區(qū)，還可延伸到天津地區(qū)的連鎖店。

物美用IT實(shí)現(xiàn)了賣(mài)場(chǎng)和配送中心之間數(shù)據(jù)的雙向流通和共享。賣(mài)場(chǎng)里的任何一個(gè)動(dòng)作，例如：銷(xiāo)售、盤(pán)點(diǎn)、促銷(xiāo)等所生成的數(shù)據(jù)，流經(jīng)優(yōu)化并固化后的作業(yè)流程，形成實(shí)時(shí)、有效的信息流，以供門(mén)店、配送中心的各種操作所使用。依托IT系統(tǒng)，物美門(mén)店和配送中心明晰了各個(gè)優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程中商品的各種詳細(xì)關(guān)聯(lián)信息，使得調(diào)貨、配貨、配送等操作有的放矢，配送中心的周轉(zhuǎn)率大幅提高，庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短了近34%，配送中心每人每月的貨物處理量達(dá)90萬(wàn)箱。以IT作支撐的物流供應(yīng)鏈，一年為物美節(jié)省開(kāi)支930萬(wàn)元。

在北京百子灣配送中心，新IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了配送中心與零售門(mén)店倉(cāng)庫(kù)之間業(yè)務(wù)流程的梳理和銜接，使得在二者之間保持貨物相關(guān)信息的緊密關(guān)聯(lián)和統(tǒng)一，當(dāng)有盤(pán)點(diǎn)、入/出庫(kù)動(dòng)作發(fā)生時(shí)，就會(huì)觸動(dòng)系統(tǒng)里的“開(kāi)關(guān)”，自動(dòng)為這些動(dòng)作提供和生成有效數(shù)據(jù)，進(jìn)而開(kāi)啟最佳流通路徑，減少了相關(guān)人力和時(shí)間的耗費(fèi)，提高了工作效率。而當(dāng)零售門(mén)店庫(kù)存低于預(yù)設(shè)量時(shí)，系統(tǒng)會(huì)生成“進(jìn)貨建議”，店長(zhǎng)憑借自己的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)對(duì)“建議”進(jìn)行判斷和處理，最后才生成訂單傳遞出去。

隨著配送額度的增加，物流成本幾乎是同步地線性增長(zhǎng)。于劍波說(shuō)：依托IT系統(tǒng)，要把物流從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心，除了要解決上述物流作業(yè)模式外，更重要的是解決商業(yè)模式。

有了IT系統(tǒng)的支持，物美繞過(guò)中間商直接向諸如寶潔、聯(lián)合利華等國(guó)際商家下訂單，并在系統(tǒng)里把一次采購(gòu)行為生成的多張訂單合并成一張，使得采購(gòu)過(guò)程更簡(jiǎn)單、高效，節(jié)省了配送中心的運(yùn)營(yíng)和管理成本。物美還把配送中心的庫(kù)存信息在系統(tǒng)中與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)共享，方便供應(yīng)商據(jù)此調(diào)整供貨。這些措施為物美帶來(lái)了更大的議價(jià)空間，可以相對(duì)低廉的價(jià)格從大供應(yīng)商處采購(gòu)商品。

早些年間，出于當(dāng)時(shí)要專注于零售經(jīng)營(yíng)的考慮，物美是把物流管理外包給第三方；而現(xiàn)在隨著新IT系統(tǒng)和技術(shù)在配送中心的應(yīng)用，物美的物流配送不僅很好地解決了“自需”，還用自己的配送中心為其他商家做物流供應(yīng)，并支持一些商家的網(wǎng)上購(gòu)物的配送。

伴隨著物美門(mén)店網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域的擴(kuò)大，以及有先進(jìn)IT所支撐的配送中心的建立，物美把供應(yīng)鏈條的一端快速、有效地部署到門(mén)店的同時(shí)，把另一端深入到了“生產(chǎn)基地”。

以生鮮果蔬類(lèi)商品采購(gòu)為例，早在2007年，物美就派駐“買(mǎi)手”到田間地頭直接進(jìn)行“基地采購(gòu)”。這類(lèi)商品受地理、氣候、市場(chǎng)等因素的影響，很容易發(fā)生價(jià)格波動(dòng)，這也給買(mǎi)手做質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的最終采購(gòu)帶來(lái)了障礙，但物美通過(guò)IT系統(tǒng)解決了這個(gè)問(wèn)題。通過(guò)實(shí)時(shí)聯(lián)網(wǎng)的移動(dòng)終端（手機(jī)、PDA、筆記本電腦等）連接總部的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，買(mǎi)手可以隨時(shí)查詢果蔬商品的賣(mài)場(chǎng)價(jià)格、當(dāng)日區(qū)域批發(fā)市場(chǎng)上的批發(fā)價(jià)格、采購(gòu)地區(qū)的價(jià)格等最新數(shù)據(jù)。在進(jìn)行綜合比對(duì)和分析后，買(mǎi)手再?zèng)Q定所要采購(gòu)商品的數(shù)量、進(jìn)價(jià)，之后在網(wǎng)絡(luò)訂單系統(tǒng)中完成下單，通過(guò)便捷快速的物流配送渠道把質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品放在超市賣(mài)場(chǎng)的貨架上。據(jù)統(tǒng)計(jì)，物美北京的超市以前每天可供應(yīng)果蔬商品70～80噸，采用基地直采后，每天可供應(yīng)150噸，門(mén)店果蔬銷(xiāo)量達(dá)100%增長(zhǎng)。

“基地直采”是物美應(yīng)用IT在外部進(jìn)行采購(gòu)流程的優(yōu)化。而在內(nèi)部，IT系統(tǒng)讓物美針對(duì)420多個(gè)商品品類(lèi)進(jìn)行分組采購(gòu)——目前最主要的是果蔬直采、百貨直采和中央廚房項(xiàng)目——不同的商品品類(lèi)對(duì)應(yīng)到不同的采購(gòu)組，而且不允許跨組采購(gòu)。

“基地直采”讓物美作為零售商與生產(chǎn)商直接聯(lián)系，減少了生產(chǎn)商的市場(chǎng)拓展費(fèi)用，壓縮了中間環(huán)節(jié)的利潤(rùn)分流。于劍波說(shuō)，這種方式在采購(gòu)端建立了進(jìn)價(jià)優(yōu)勢(shì)，集結(jié)了中間利潤(rùn)，物美在銷(xiāo)售端把優(yōu)勢(shì)釋放，把中間利潤(rùn)讓利一部分給消費(fèi)者，這就保證了消費(fèi)者的黏度和忠誠(chéng)度，也保證了前端穩(wěn)定的、逐步增多的采購(gòu)量，形成一個(gè)良性的循環(huán)。而“基地直采”也讓物美對(duì)供應(yīng)商資源進(jìn)行優(yōu)化，淘汰掉一些質(zhì)量不好、能力不強(qiáng)的供應(yīng)商。經(jīng)過(guò)優(yōu)化，其供應(yīng)商數(shù)量從2007年的2000多家降至現(xiàn)在的900多家，保證了供應(yīng)鏈的健康運(yùn)行。通過(guò)IT系統(tǒng)，供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)查詢自己的哪些商品暢銷(xiāo)或滯銷(xiāo)，據(jù)此采取下一步進(jìn)補(bǔ)貨等動(dòng)作。有了IT系統(tǒng)做支撐，物美不再被動(dòng)接收供貨，而且占據(jù)了更多的采購(gòu)主動(dòng)權(quán)；物美不再單單是整個(gè)供應(yīng)鏈上的零售環(huán)節(jié)，而是成為整個(gè)供應(yīng)鏈的組織者和管理者。