2011年初，美國通用電氣國際公司（以下簡稱“GE”）正式在中國香港設立全球業務總部。之前，GE經過多次整合，將旗下的業務集團合并為Technology Infrastructure（GE技術基礎設施）、Energy Infrastructure（GE能源基礎設施）、GE Capital（GE金融）、NBC Universal （NBC環球）四類。

伴隨著全球業務總部的設立，GE正在謀求企業戰略轉型，即將原來以“業務線”為主的管理方式整合為以“國家/區域”為主。目前，GE這家全球最大的多元化集團所有的工業產品集團均在中國開展業務，擁有14000多名員工和50多個經營實體。
不僅是GE，事實上一大批具有前瞻性和市場謀略的企業，正在各自的經營范圍內，通過橫向或者縱向的業務整合，強化對市場的響應能力并謀求轉變。

業務整合大勢所趨
中國平安保險（集團）有限股份有限公司（以下簡稱“中國平安”）通過推出“一帳通”服務，實現了保險、銀行、投資3大業務模塊之間的無縫融合。“我們是以‘一帳通’為引爆點，進行企業業務的橫向整合。”中國平安副總經理、首席信息執行官羅世禮認為中國平安“一賬通”實現了“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”。比如，客戶通過互聯網，只要5個步驟就能夠申請成為“一賬通”用戶，并管理自己在不同銀行的所有賬戶，其中包括中國平安保險、基金賬戶、航空卡和郵箱。而且，無論同城還是異地，同行或是跨行，只要是中國平安銀行的客戶，都可以享受轉賬匯款手續費減免的優惠。

而安博教育集團（以下簡稱“安博”）則展開了以“學習護照”為突破口的縱向整合。面對眾多網絡學習產品和培訓課程，怎么讓學員登陸后查看自己在各個領域的學習記錄？如何追蹤一個學習者從小學、中學、大學甚至工作后所有學習和培訓經歷？安博高級副總裁兼首席技術官古一思介紹，安博從“以產品為中心”轉變為“以學習者為中心”，為每一位學習者頒發“學習護照”。通過“學習護照”，學習者可以在安博各個產品平臺上自由切換，隨時回溯學習歷史；系統將全程記錄學員的學習過程、能力水平，再根據歷史數據對學員的學習需求進行產品和服務的適配及推送，進而為數十萬的學習者提供個性化的成長空間。2008?2010年，“以學習為中心”的創新為安博帶來了年復合增長超過50%的經濟效益。

“2009年的經濟波動，促進了處在高速增長中的中國企業轉型，而這種轉型在2010年顯得尤為迫切。”金蝶副總裁、大企業與行業事業部總經理于文波說。在中國經濟轉型浪潮中，中國企業正發生著戰略、運營、研發、文化、企業家等5方面的轉型。他認為，中國企業的轉型正在向微笑曲線的兩端延伸，即面向左端設計、創新、研發的轉型，和面向右端的品牌服務轉型。無論向左還是向右，中國企業都跳不出轉型、管控、效率優化等共性難題。“企業轉型必須進行整合，不整合沒有出路。”于文波強調，轉型時代下的CIO必須通過整合的手段為企業創造更高的價值。

CIO的新角色
今天，CIO的定位正逐漸從“技術型”向“資源整合型”轉變。他們以信息技術為支撐點，以企業資源整合為杠桿，為企業打造一個無邊界的公司。

GE公司的轉型為IT帶來了新挑戰——如何在保持各業務集團相對獨立運營的同時，實現不同業務之間的高效管理和資源整合的優化配置？面對業務整合所帶來的挑戰，IT部門利用IT平臺幫助集團在多元業務之間進行整合協作，同時支撐各行業的子公司進行業務溝通和交叉銷售，改變了以往各行業企業各自為戰的局面，使不同業務之間共享銷售機會，共同發展客戶。

為什么支撐企業整合的人往往是CIO？因為CIO是企業中為數不多的全面了解公司各業務模塊的人，也是唯一能夠用IT平臺將各業務模塊進行有效融合的人選——唯有靈活、高效的IT平臺，才能夠支撐企業的快速運轉、提升管控力度、優化效率。

廣州格蘭仕集團有限公司（以下簡稱“格蘭仕”）這個白色家電王國正在從生產型企業向銷售型企業轉型。“生產型公司的整個管理模式和管理架構由集團統一制定；而銷售型公司的銷售策略和銷售計劃也需要由集團統一發布。”格蘭仕IT部部長周琴介紹，格蘭仕業務流程上有很多業務模式的重合，這要求IT系統既要適合各個銷售公司獨立的業務模式需要，又要符合集團管理的統一要求。

如何構建一個支撐企業戰略與運營的整合管理平臺，實現IT從技術資產向戰略資產的轉變？這意味著，CIO將越來越多地參與到業務的發展和整合之中，扮演企業的“資源整合者”的角色。

在2011年4月9日舉辦的“珠三角業務創新與信息化高峰論壇暨2011 ITValue廣東分會年會”上，7位來自不同領域的CIO在討論中一致認為，“轉型時代的CIO要謀求整合之道，用IT的方式來實現企業的管理變革和管理創新，驅動企業向更高的境界、更高的管理水平去發展。”無論是中國平安的羅世禮，還是安博的古一思，均已從“技術型”CIO轉向“資源整合型”CIO，幫助企業實現業務轉型和競爭力提升。

整合創造價值
現代企業資源理論將企業戰略資源分為8大類，即：人力資源、財力資源、物力資源、信息資源、技術資源、管理資源、市場資源、環境資源。企業資源整合是一個與企業資源重組緊密相關的企業組織再造過程，也被看成是企業能力更新的手段。對CIO而言，則意味著站在業務和企業戰略管理的角度，利用IT技術探索企業資源整合、變革商業模式，為企業創造出更多的商業價值。

根據ITValue的調查表明，CIO所面臨的資源整合主要是業務整合和IT整合兩大類。業務整合主要包括內部資源整合和外部供應商、客戶的整合。為了實現企業內部資源的整合，GE大中華區IT部門發起了GE中國商務發展團隊計劃（China Sales Network，CSN），建立公司內部跨業務集團、跨部門的商務智能平臺，為各級銷售團隊、管理層以及各職能部門提供及時、準確、完整的企業級解決方案。而企業級數據倉庫的建立，通過對大中華區所有業務集團的銷售數據整合，讓各級銷售團隊特別是高層管理者實時了解銷售業績，管理者可及時獲取公司的關鍵業績指標，增加了管理的透明度。

艾美特電器（深圳）有限公司（以下簡稱“艾美特”）通過企業與外部供應商的整合，為企業創造了明顯的經濟效益。據電腦資訊部經理陳鏞生介紹，2009年9月正式上線后的第1年，艾美特IT部門通過為供應商提供云服務，獲得了60萬元的直接收益。2010年該項收入增長至90萬元，并呈逐年上升趨勢。

廣州屈臣氏個人用品商店有限公司（以下簡稱“屈臣氏”）利用CRM抓住外部客戶資源，確保屈臣氏“百城千店”計劃的順利實施。這家目前中國規模最大的保健及美容產品零售連鎖企業，在國內擁有超過800家的門店和1500萬會員，且會員數量正以每月8%的速度持續增長。屈臣氏將會員的信息通過CRM系統進行有效整合、分析后，為會員提供個性化的優惠服務，使會員的銷售貢獻率比非會員高出1倍，再次購買頻率提升3倍。

數據顯示，2010年有60%的CIO將面臨IT系統的整合，IT整合又可進一步分為垂直整合和水平整合。簡單而言，軟硬件一體化即為垂直整合，而跨平臺IT系統整合則為水平整合。

山東世紀陽光紙業集團有限公司（以下簡稱“陽光紙業”）是國內造紙行業第一個在產、供、銷、財務核算領域成功實施ERP的企業。項目初期，陽光紙業副總經理原學英決定選擇SAP軋制品行業解決方案，后由于無法解決造紙行業生產制造過程中的“優化排刀”問題不得不擱置。此后，IT團隊對企業生產模式進行更精細化的需求分析后，引用世界知名的X-Trim優化排刀系統。二次開發后，該系統與SAP系統成功集成，每年可為陽光紙業節省近1000萬元的生產成本。

與陽光紙業的垂直整合不同，浙江英特藥業有限責任公司（以下簡稱“英特藥業”）正在進行水平整合。英特藥業對收購的公司進行整合后，就從系統的角度提升管理、提高效益。“既然存在不同時代的產品和系統，將它們整合起來也是必然的。”英特藥業信息中心副主任邢建坤說。目前，英特藥業在財務管理、資產管理、人力資源、協同辦公等方面已形成整合平臺。

除了業務整合和IT整合，CIO還面臨著政府資源、媒體資源等方面的資源整合。整合的核心驅動力在于客戶的需求。“整合能夠給客戶帶來更高的便利性和綜合服務、更高的性價比、更高的質量保障。”金蝶系統集成事業部總經理向雷說。而今天，通過提升客戶服務體驗從而獲得新客戶并維系老客戶，正是企業提升競爭力的關鍵。