什么樣的咨詢公司可以為企業提供從基礎管理提升，到戰略管理、融資上市輔導等方面的價值服務？中國企業需要這樣的綜合型咨詢公司嗎？
作為一家企業，從基礎管理提升（流程、組織、考核激勵、決策機制、信息管理、人才培養、企業文化），到企業戰略管理、融資和上市輔導，以及企業的治理和管理外包服務等，是否使用過咨詢公司為企業提供實實在在有價值的服務——在服務的過程中，咨詢公司會把企業管理咨詢與管理服務做成標準化、規模化、IT化？在中國，我們是否需要這樣的一家大型綜合的企業管理咨詢與管理服務的公司？

針對這些困惑，在ITValue社區中發起的一項關于管理咨詢公司的調查中，有37.5%的人認為非常需要這樣的咨詢公司，并且認為自己所在的企業肯定會使用這樣的管理咨詢與服務公司；50%的人認為需要這樣的公司，自己的企業很可能會使用；而有12.5%的認為要看情況而定。

伴隨著企業發展和成長的過程，會有引入外部咨詢公司的需求。萬科企業股份有限公司副總裁陳東鋒舉了一個有趣的例子：當企業的CEO從商學院或管理研討會上學了一些“道”、“勢”回來，要動手做企業管理的提升。但操作了一段時間之后才發現光有理念是不夠的，要切合實際、能夠落地執行才是真。這時候，CEO就想起要引入咨詢公司了。但如果請了一個不對客戶價值負責的公司，最后沒有顯著效果出來，CEO對管理提升的決心就大打折扣。而這時候CIO若再去提信息化如何能夠提升管理能力，如何將管理IT化，CEO在接受程度上就會偏弱。

陳東鋒認為，如果讓外部的咨詢公司真正為中國企業管理提升發揮作用，需要整合咨詢行業，需要創新模式，這樣才能讓咨詢公司成為“企業咨詢的沃爾瑪 (質優、類多、價平) ”。

把成長型企業和集團性企業管理體系化、規范化、標準化、信息化，并在此基礎上產業化，是企業管理者所追求的，這是新奧集團副總裁胡曉明的心里話。胡曉明認為中國的企業確實需要能提供這“五化”服務的綜合性的管理服務公司，而且中國的市場也足夠支撐幾家這樣的公司。胡曉明強調，這種咨詢公司的形成需要多年（至少十幾年）的長期知識和實踐經驗積累。

美國強生集團應用過多家咨詢公司的服務，作為經驗之談，集團制藥部北亞區CIO馮太川認為，企業選擇咨詢公司的關鍵還是要看咨詢公司的信譽，而在企業管理IT化的過程中，更要看IT給企業所能提供的核心價值是什么。

而在金陵飯店集團首席信息官朱明生看來，企業在引入外部管理咨詢公司時的疑慮是：那些人是否比自己更懂公司。江蘇道吉面料有限公司信息技術部經理杜建成對咨詢公司的歸納是：“死”要錢、不了解公司、所提建議很難實現。杜建成認為，這更加說明，企業需要一個自己的咨詢公司，要做到不“死”要錢、更了解公司、能提出切實可行的建議。

對與這些問題，盛道管理與技術咨詢公司總經理周華勝的回答是：咨詢公司的作用是輔助，企業作為咨詢服務的“消費者”其實是最好的“實踐者”。周華勝認為目前的中國應該是很需要咨詢顧問的時候，但實際經驗與智力密集型的咨詢行業現狀確實不令人滿意，與企業所急需的“質優、類多、價平”的咨詢“沃爾瑪”相比，一些“質平、天價”的“專賣店”以及不合格（甚至是不負責任地誤導）的顧問極大地敗壞了企業咨詢的信譽，以及IT咨詢本來應有的價值與品位。

企業是否引入外部咨詢公司，廣東祈福集團電腦部經理何雪峰認為關鍵點在于企業管理者的管理意識和覺悟是否已經到達了一定高度，足以讓管理者能有決心引入這樣一個完美的公司解決問題。而要考量引入咨詢公司所花費的性價比，何雪峰則認為要等有結果后才能看出來——但這個過程可能要幾年；而超過1～2年的顧問費用的不菲投入會讓企業進而增加引入咨詢公司的顧慮。對于咨詢公司給企業帶來的變革，要客觀看待，企業因此有可能變得更好，但也有可能變得更糟（新企業除外）。

作為業內人士，IBM全球企業咨詢服務部咨詢經理文永生對咨詢業有著自己的心得和理解。在他看來，任何一種業態，從客戶的角度看，都希望價值最大化，質量最好、成本最低、服務最滿意。而咨詢公司作為一種商業機構，也是要在客戶可能支付的價格、成本、自身資源狀況、項目交付質量幾者之間平衡。咨詢業的特點是無法實現批量生產，所以單個項目的成本很難降低。雖然現在也有很多咨詢公司都在盡量實現可復制化（對咨詢模板、流程框架、最佳實踐等），但咨詢如看病，每個企業的問題、文化、管理成熟度可能又有很多不同，而且復制也會導致很多問題，所以成本的攤薄是一個很難逾越的問題。

文永生分析，咨詢公司自身的資源其實是最大的問題之一，因為咨詢業在中國的時間不長，可獲得的資深資源人才本來就不多而且獲得成本不菲，所以咨詢公司大多根據自己的項目優先級來配置資源。而從客戶的角度看，每個客戶都希望咨詢公司可以提供最好的顧問人員、給出相當低的報價，同時對于項目周期有不切實際的要求。這兩者之間的矛盾其實在合同簽署之前就埋下了隱患，而且看起來短期內都無法解決。所以很多咨詢公司都面臨非常大的現金流壓力，因此不得不控制成本、犧牲項目質量，從而進入一個惡性循環——對于在國內經營的大型跨國咨詢機構，品牌影響力大，資源狀況相對沒那么突出，而且資金雄厚，所以暫時還看不出來問題的嚴重性。

靠管理咨詢或IT疏通企業經脈、優化業務流程、提升效率，這在開明的、發展到一定文明階段的企業是可行（例如很多外企，或如萬科這樣的國內企業）。在國內的一些企業里，外部咨詢公司最終實現的價值往往只有預期的20%?30%，造成這個結果的根本原因是企業體制所致。在這些企業里，中高層管理人員往往都是短期利益至上的心理，不可能為了企業長期良性發展而允許外來的人剝奪其既有利益，這時候靠咨詢公司來提升管理變革往往很難推行。對此，廈門象嶼集團IT經理王祥瑞認為，咨詢公司來到企業幾天很難給出變革的建議，有的咨詢項目就是在保證某個利益團隊不受威脅的情況下才成功的。

反之，面向核心利益層外部的變革，其結果通常會保護和延續既得利益和權力體系，這時候引入咨詢公司開展項目就容易得到所有中層和核心決策層的大力支持。