艾歐史密斯水系統產品公司副總裁兼中國區總裁丁威，是這家百年熱水器企業相對專業化經營路線的堅定擁護者，他在中國將之演化為精品策略，并通過一套以信息系統支撐的管理體系和企業文化，將之落實到企業的管理細節中。

艾歐史密斯進入中國10多年，這家老牌熱水器企業不僅延續了其在國際上的熱水器專家形象，還連續6年給總部交上了年增長40%以上的滿意答卷，這種增長速度既使在前兩年金融危機時期也并未放緩。

丁威將艾歐史密斯近幾年在中國市場的高速增長，都歸功于自己始終堅持推廣的精品策略。在他看來，精品策略是指企業在產品經營上走價值路線而非價格路線，將最好的產品提供給想買最好產品的人，使產品能夠幫助客戶形成價值最大化，從而將口碑營銷落到實處。
艾歐史密斯在熱水設備相關的制造領域有七八十年的歷史，擁有多項熱水器相關專利，技術優勢突出，這都為精品策略提供了很好的技術基礎。而丁威在艾歐史密斯進入中國后，又持續的對技術研發加強投資，不僅強化了自己的技術領先優勢，堅持做最好的產品，在成本和售價上也推行價值思路，不斷推出對市場有沖擊力的產品。新產品上市帶來銷售的節節攀升，使艾歐史密斯在2009年下半年開始占據行業市場占有率第一的位置。

品牌戰略的背后是系統
艾歐史密斯并非在中國唯一一家提出精品策略的公司，而其競爭力則體現在真正將精品策略在企業中落到實處，生產出受市場認可的產品，并最終幫企業獲得高于同行的利潤率。

艾歐史密斯今年一月份上市的冷能式熱水器產品，就是這種精品策略下的典型產品。在此之前市場上已有同類產品，但丁威給這類產品算過一筆賬：當時采用冷能技術的熱水器，能源利用率僅從88%上升到100%，但比普通熱水器的售價卻高出7000多塊，“提升能源利用率所省下的那點成本，用一輩子也賺不回來。”丁威說。因此在艾歐史密斯開發同類產品時，就想辦法進行了成本優化設計，最終的產品售價只比普通熱水器多了1000多塊，一推出市場就受到了普遍關注，被認為是對市場形成沖擊力的產品。

丁威認為，精品策略最終受到市場認可，主要是因為艾歐史密斯建立了一套由信息化支撐的精細化管理體系和管理文化，從而達到推進員工在管理細節上持續改進的目的。“企業的精細化管理需要工具，最好的工具就是信息化。”丁威說。在他看來，高于同行的利潤率無非來自于兩個方面，一是通過技術研發樹立產品優勢，擴大銷售，另一方面，則是通過精細化管理和成本優化不斷提升效率和降低成本。后者需要對產品生產的每個方面、各個環節都進行精細化管理和持續優化，而信息化則能給管理者一個很強的分析工具，幫助其尋找可以改進的機會。

比如，艾歐史密斯的任何經營決策上的改進，都要提供相應的數據支持才能進行，這種數字化的管理方式，在建廠頭幾年IT系統還不完善的時候就以半手工半自動化的方式進行。2年前，艾歐史密斯與QAD合作開發適合熱水器行業的管理系統并上線應用，使得艾歐史密斯的管理第一次基于統一信息平臺的支持。這使艾歐史密斯可以把精品戰略通過信息化系統落實到具體的管理環節上，有一個不斷優化的管理體系來支撐企業的戰略和品牌定位，其數據傳輸、分析、應用更加快捷有效，管理效率大大提升。

精細管理提升營銷效率
“信息化首先帶來的是大量的數據，發生在企業經營的每一個環節，我們第一步就要保證這些數據的準確性、及時性，否則沒有辦法做出準確的分析。”丁威說。艾歐史密斯花了大量的精力去確保各個環節數據的準確性，從源頭上保證精細化管理順利實施。

比如為了改進庫存管理，艾歐史密斯推廣一種精細化的數據實時跟蹤方式，產品信息都儲存在條形碼里，產品進出倉庫、由總庫發到分庫等各個環節，都要對條形碼進行重新掃描，以確保系統里的數據實時準確。“這其實沒耗多少人力，數據在系統里也是自動處理，可以很方便的知道任何一個型號的制造日期、進出庫、銷售狀況和趨勢，快斷貨時系統會主動提示怎樣補貨。”丁威解釋。

對數據進行深入分析并用于支持決策，是艾歐史密斯一貫堅持的管理方式，也被認為是艾歐史密斯的管理特色，對管理人員的考核是完全依據系統提供的數據進行。比如對庫存管理人員的考核依據系統自動生成的庫存率和斷貨率，如果斷貨率超過5%，或者庫存周轉天數高于20天，都屬于不合格的情況。“一旦有了這些精細化的數據，就可以做很多管理上的提升。”丁威說。

今年上線應用的門店管理系統，是行業內首例可以將經營數據細化到每一個門店的銷售人員的管理系統，也使得艾歐史密斯進一步發揮精細化管理的優勢，有的放矢的通過管理改進提升企業利潤。

與大多數同行搶開門店擴展渠道的策略不同，艾歐史密斯在進行渠道擴張時，不僅關注門店的數量，還會與競爭對手比較總體銷售額以及單店的銷售費用。“如果我的單店銷售費用比競爭對手低，那就意味著我的利潤比他高。”丁威說。這個簡單的商業邏輯在IT系統支持的精細化管理策略之下，發揮了意想不到的效果。

事實上在如今的中國家電行業，收入低于營銷費用支出的無效門店普遍存在，很多企業往往都沒有有效的方式去發現這樣的無效門店，尤其是當一個區域內有一個門店盈利狀況特別好的時候，附近的無效門店往往都被掩蓋掉了。

“我們以前沒做信息化的時候，手工去跟蹤和盤點各家門店，有的店在五一、十一的黃金周都沒有什么客戶，這樣很難想像他平時會賣多少貨。”負責推廣這個項目的信息總監郭紅星解釋。但手工盤點往往不夠精確，而門店總有理由解釋銷售不利的原因，比如剛開店正處于試營期，或是促銷員生病了、附近正在修路、店面正在裝修等。艾歐史密斯需要獲得一線的實時數據，分析哪些是無效或低效門店，以此決定是否需要關掉、改善或是給予更多的政策支持等。

今年一季度的門店管理系統上線后，各門店的經營數據可以實時反映到總部，總部根據各門店的銷售狀況決定對其的營銷費用支出，并實時考核銷售人員的業績等。門店管理系統應用至今，前8個月已為艾歐史密斯省下來2800萬人民幣的營銷費用，預計到年底，整體營銷費用的節省至少在4000萬。

對于競爭激烈的熱水器領域，即便是采取精品品牌戰略，其實給企業價格的空間也并不是非常大。所以對艾歐史密斯來說，通過精細化的營銷管理所節省的不僅僅營銷費用，而是大幅度提升營銷的效率。正是因為有了這樣的效率才讓其品牌戰略變成了腳踏實地的競爭力。

目前，艾歐史密斯已將自己的銷售網絡鋪到了一二線市場的250個城市，配合新系統的上線和門店管理效率的進一步提升，下一步艾歐史密斯要在這250個城市進行精耕細作，更一步擴大市場。

用文化支撐制度和系統
系統的推廣應用和精細化管理的有效實施和持續改進，需要體制保障，為此，艾歐史密斯建立了一套精品文化，以推動員工在管理細節上的持續改進。

“推廣精品文化最有用的是價值觀推動。”丁威說，艾歐史密斯的價值觀可以具體為環保、為社會做貢獻、創新、客戶滿意等核心要素，圍繞這些核心要素，艾歐史密斯最終建立了七大系列的獎勵項目：客戶滿意獎、產品創新獎、生產流程改進獎、管理流程改進獎、環保貢獻獎、社會活動參與獎等。每年第四季度是艾歐史密斯固定的評獎季，整個公司熱鬧得像商場搞促銷一樣，到處貼滿了被提名的獎勵項目的宣傳單，鼓勵大家互相提名，申報這七大獎項。

員工只要提名就有紀念品，公司收集這些提名項目，開始進行相應項目的評選、入圍、發放獎勵等，并且每年拿出幾百萬用于獎勵項目的宣傳、推廣。艾歐史密斯建立了完備的積分體系，使得實現優化項目的團隊和個人的表現都能轉化成相應的積分，不止領先的團隊和個人會得到獎勵，其它獲得積分的員工也可以拿積分兌換相應的獎品。“去年我們給中國區入圍項目的那個組的獎勵是10天的美國游。”丁威說。而員工在這種激勵體制下，往往從年初就開始策劃自己的哪個項目要去申請哪個獎項，在這個過程中，他們不知不覺改進了自己的工作效率和艾歐史密斯的流程管理。

10月開始又是艾歐史密斯的評獎季，今年提交的CI（Continuous Improvement）提案的匯總表中，全公司員工共提交了59個優化項目，涉及到產品研發、生產改進、采購成本縮減、財務、IT、行政和管理流程、渠道和網絡管理等企業運營的方方面面。

而其中對信息系統支撐的管理流程改變是整個管理優化的重點，也是申報得最多的項目。比如今年由MIS（ Management Information System, 管理信息系統）部門一名叫唐自強的員工提出的項目，針對與蘇寧B2B部門交易時存在的發運單號無法在系統中保存，而帶來的手工管理困難混亂的情況，由包括唐自強在內的11人團隊通過改進程序理順了這個管理流程，達到了客戶的要求。在“改進成果”一欄清晰的標出了這項改進為艾歐史密斯帶來的效益：啟用新程序后，與手工匹配相比，可節省2/3的工作量，原計劃需增加1蘇寧專員，現在節省1*2500*12=30000元人員工資，蘇寧發票核對時間減少5天，同時付款縮短5天，多出9000萬資金周轉。

內部管理部門的管理改進也同樣意義重大，今年就有員工提出了關于復印紙節省、錯峰時間上班、手機話費管理、員工培訓流程改進等多個項目，所有這些項目都將錄入系統統一評分，發放獎勵或積分。

現在艾歐史密斯每年為維護精品文化的投入已達兩三百萬，精細化管理持續優化的方法仍在不斷開發中。而經營業績也反映了這種方式的有效性──艾歐史密斯在中國目前保持著兩位數的利潤率，遠高于同行平均5%左右的利潤率水平。