兩家ST的上市公司中國東方航空股份有限公司（以下簡稱東航）和上海航空股份有限公司（以下簡稱上航），一個(gè)虧損嚴(yán)重資不抵債，一個(gè)長期虧損即將退市，但問題的關(guān)鍵是兩個(gè)爛蘋果如何做成一盤好沙拉？估計(jì)找來全世界的頂尖高廚也束手無策。

2008年，東航曾巨虧139億元，創(chuàng)下民航史上最大虧損紀(jì)錄。2009年以來，東航遭遇了一系列大事件：東航與上航的合并及整合、上海世博、東航加入天合聯(lián)盟、虹橋二號(hào)航站樓的落成運(yùn)營等。這對(duì)背著“扭虧為盈”艱巨任務(wù)的東航更是挑戰(zhàn)。

而就在不到一年的時(shí)間里，2010年7月12日，東航宣布：上半年，東航集團(tuán)盈利22.13億元，成功甩掉“ST帽子”。

此次盈利是東航10年來的最好成績。更重要的是，東航實(shí)現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)的盈利。從歷史上最大虧損到目前為止最好盈利，東航只用了一年多時(shí)間就完成這樣的大轉(zhuǎn)折。東航稱今年盈利主要受益于上半年航空需求的逐漸復(fù)蘇、世博需求的刺激，以及“東上整合”協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)然東航內(nèi)部的一系列變革也不可小視。

現(xiàn)在，東航內(nèi)部的員工喜歡自稱為“新東航”。這個(gè)“新東航”不僅僅是指東上合并之后的東航，也是區(qū)別于那個(gè)官化的、整體效率不高的2009年之前的東航。

由上而下的急速變革
2009年，既是東航的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也是蔡陽人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

2009年10月初，蔡陽登上香港到上海的航班，這條航線其實(shí)他已經(jīng)往返過多次。但這一次，意義卻不同。這次他要去上海就職，擔(dān)任東航的CIO，開啟新的人生旅途。
蔡陽來東航其實(shí)是一個(gè)偶然。2009年初，當(dāng)時(shí)還在國泰航空工作的蔡陽偶爾看見一則東航全球招聘CIO的報(bào)道。當(dāng)他來參加這個(gè)考試，也不過是試試看。

由于涉及新東航的五大戰(zhàn)略之一，這個(gè)由東航集團(tuán)總經(jīng)理劉紹勇大力倡導(dǎo)的全球招聘過程是慎重的、緩慢的。從年初直至秋天，重重的面試、筆試之后，蔡陽成為東航CIO的首要人選。蔡陽的人生軌跡由此改變。

巨虧之后的2009年初，原南航集團(tuán)總經(jīng)理、南航股份董事長劉紹勇受命飛抵東航，擔(dān)任東航集團(tuán)總經(jīng)理、東航股份董事長。他曾經(jīng)在數(shù)年前扭虧為盈，把南航打造成為國內(nèi)航空公司的佼佼者，飛機(jī)數(shù)量、航線網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)程度、客運(yùn)量、盈利情況均名列前茅。

他發(fā)動(dòng)的東航變革首當(dāng)其沖的是廣招賢才。作為國有三大航空公司之一，東航的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印明顯，管理層“官化”現(xiàn)象嚴(yán)重，劉紹勇決定果斷換將。他將超過半數(shù)的中層管理職位拋出，公開競聘上崗、廣泛對(duì)外招聘，一概“唯業(yè)績論”。

2009年一開始，東航就明確了“樞紐港、品牌協(xié)同、成本控制、信息化、精細(xì)化”五大戰(zhàn)略。劉紹勇多次強(qiáng)調(diào)對(duì)信息系統(tǒng)的重視：“一定意義上，航空公司也是IT公司，是雙網(wǎng)絡(luò)——航線網(wǎng)絡(luò)與信息網(wǎng)絡(luò)——的公司。”這就是劉紹勇全球招聘CIO的緣由。

剛到東航面臨的局面是蔡陽始料未及的。這位曾經(jīng)在IBM、香港國際機(jī)場、港龍航空、國泰航空工作多年的資深經(jīng)理人，詫異于當(dāng)時(shí)東航沉重的歷史包袱、人才緊缺、流程制度不盡完善、效率低下。

來上海就任之前，蔡陽發(fā)了一個(gè)郵件詢問東航人力資源部門現(xiàn)在東航IT部門有多少成員，人力資源部詢問當(dāng)時(shí)東航信息技術(shù)管理部的嚴(yán)振紅。嚴(yán)振紅為難的說，除去總部上海之外的外地支持人員，真正的IT員工只有18人。

蔡陽開始快速地招兵買馬，并明確了東航IT推進(jìn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略——三張網(wǎng) （全球網(wǎng)、通訊網(wǎng)、內(nèi)外網(wǎng)），三大平臺(tái)（IT運(yùn)營、電子商務(wù)、數(shù)據(jù)）的基礎(chǔ)建設(shè)全面展開。

快速補(bǔ)課與極速整合
蔡陽帶著新的信息部一邊要保證東航的完善運(yùn)行，一邊全力支持東航業(yè)務(wù)的全面變革——東（航）上（航）超過100個(gè)系統(tǒng)的整合與信息梳理；入盟六大系統(tǒng)與聯(lián)盟的打通測試；以及2010年信息化戰(zhàn)略必須完成與啟動(dòng)的120個(gè)項(xiàng)目。

隨著東航由上而下推行的“唯業(yè)績論”，年輕有為的中層干部紛紛上任，東航的氣息和效率隨之一新。在東航內(nèi)部，為了把東航失去的時(shí)間搶回來，士氣高漲，加班成為常態(tài)，信息部也不例外。不僅提升了不少得力的中層，隨著上航的整合加入，信息部壯大到200人，這個(gè)數(shù)字還在持續(xù)增加。

除了對(duì)原有的基礎(chǔ)建設(shè)“補(bǔ)課”，短短半年多，做的事情數(shù)不勝數(shù)：東航網(wǎng)絡(luò)通信一體化，解決了兩家航空公司7萬人在上海兩個(gè)機(jī)場、4個(gè)航站樓、幾十個(gè)辦公樓的網(wǎng)絡(luò)通訊整合問題；東航機(jī)房運(yùn)營關(guān)鍵設(shè)備改造，與華東凱亞一起并肩解決高系統(tǒng)負(fù)荷下信息系統(tǒng)問題；新版內(nèi)網(wǎng)建設(shè)及企業(yè)信息門戶的開發(fā)，為建立協(xié)作型的企業(yè)工作模式打基礎(chǔ)；中轉(zhuǎn)信息上傳機(jī)艙，用技術(shù)提高服務(wù)水平；新版官網(wǎng)上線，旅客有了全新體驗(yàn)，銷售額一路攀升；東航從原虹橋機(jī)場一號(hào)航站樓到二號(hào)航站樓的順利轉(zhuǎn)場；推進(jìn)東上商務(wù)系統(tǒng)整合，其他系統(tǒng)整合進(jìn)一步深入。

“補(bǔ)課”還沒有完全完成，2009年7月，東航以1:1.3的比例向上航股東發(fā)行東航的新股，吸收合并上航。聯(lián)合重組完成后，上航的所有資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)務(wù)、人員、合同及其它一切權(quán)利與義務(wù)，均將轉(zhuǎn)至東方航空或其下設(shè)的專門用于接收上海航空全部轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)的全資子公司——上海航空有限責(zé)任公司。吸收合并完成后，上航將終止上市并注銷法人資格，上海航空的品牌將被保留。也就是說，新東航擁有兩個(gè)品牌，這樣對(duì)航權(quán)的爭取、時(shí)刻的安排都有好處。

但是，東上整合對(duì)于蔡陽和東航新的信息部來說，是在梳理東航過時(shí)落后的IT架構(gòu)的同時(shí)，又緊急增加的新任務(wù)。不過蔡陽很快就定出了東上整合的基調(diào)與思路：長期共用一套系統(tǒng)，信息完全共享，但是近期新建系統(tǒng)要統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設(shè)；對(duì)于已有系統(tǒng)，在完全整合方案確定前，保持兩套系統(tǒng)同時(shí)使用，并作必要的連接與數(shù)據(jù)交換。

原上航信息技術(shù)部總經(jīng)理王魯平?jīng)]有想到的是，東上整合走在最前面的是系統(tǒng)整合，而且速度如此之快。離東上合并才半年多，今年年初，幾乎上航信息技術(shù)部的原班人馬，從位于上海市中心靜安區(qū)江寧路的原上航總部搬到位于虹橋機(jī)場旁的東航信息部。

迄今為止，東航與上航的信息部門較早完全整合在一起，東航和上航的營銷和地面服務(wù)也已全部整合，而機(jī)務(wù)、運(yùn)控中心完成部分融合。其他像客艙等部門，目前還保持著相對(duì)獨(dú)立，但是會(huì)逐漸從業(yè)務(wù)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等方面去統(tǒng)一。