對于中國平安保險(集團(tuán))股份有限公司副總經(jīng)理兼首席信息執(zhí)行官羅世禮來說，他身上的壓力也隨著平安的擴(kuò)張與日俱增。為了支持業(yè)務(wù)，羅世禮進(jìn)行IT系統(tǒng)大集中的工作，打通集團(tuán)下不同業(yè)務(wù)單位的信息孤島，并且通過建設(shè)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的IT后援中心，支持集團(tuán)推出 “一賬通”等創(chuàng)新產(chǎn)品。

但是IT資源的復(fù)雜度、需求的多樣性已與幾年前不可同日而語。雖然他很早就啟動了IT治理工作，通過引入ITIL、CMM來提升IT部門的能力，但是他仍然發(fā)現(xiàn)，當(dāng)IT部門拿著長長的預(yù)算清單告訴業(yè)務(wù)部門，為了完成某個項目，需要采購幾臺小型機(jī)、購買多少個軟件、增加多少臺存儲服務(wù)器的時候，業(yè)務(wù)部門根本沒有感覺。

羅世禮面臨的挑戰(zhàn)在當(dāng)今CIO中并不少見：信息技術(shù)被大多數(shù)管理者、業(yè)務(wù)部門認(rèn)可后，IT資源的有限性與業(yè)務(wù)需求無限性的矛盾日益顯現(xiàn)出來，業(yè)務(wù)部門開始不停地提出上線各種應(yīng)用系統(tǒng)或擴(kuò)大硬件投入的需求，盡可能多地占用IT資源；IT部門包袱越背越多，系統(tǒng)規(guī)模越來越大，復(fù)雜度越來越高。

經(jīng)過深思熟慮，羅世禮決定嘗試一種IT與業(yè)務(wù)部門的市場化合作模式——把IT部門變?yōu)橐患铱萍脊?，以一種專業(yè)IT服務(wù)公司的運(yùn)營方式與業(yè)務(wù)部門打交道。有別于IT部門依靠申請預(yù)算、行政管理的工作方式，這種新型IT運(yùn)營模式，依靠契約(IT服務(wù)目錄和定價體系、服務(wù)水平協(xié)議SLA等)與業(yè)務(wù)部門達(dá)成商業(yè)合作關(guān)系，以收定支，追求零利潤或微薄利潤。

在羅世禮看來，IT部門轉(zhuǎn)型為公司，實則是將IT部門與業(yè)務(wù)部門變?yōu)樯虡I(yè)合作伙伴關(guān)系，彼此以雙贏為基礎(chǔ)，是以IT為業(yè)務(wù)進(jìn)行更專業(yè)服務(wù)、實現(xiàn)IT支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新的最好方式。

事實證明，羅世禮的判斷是正確的。

2009年，兼任平安科技(深圳)有限公司董事長兼CEO的羅世禮帶領(lǐng)2000余名員工順利走過第一個年頭。他們不僅圓滿地完成支持集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展的各項任務(wù)，全年IT支出還創(chuàng)紀(jì)錄地節(jié)省了1.8億元。

1.8億元的成本節(jié)省就來自2008年時羅世禮參照國際標(biāo)準(zhǔn)制定的一套IT服務(wù)目錄和定價體系。他在那一年成立了專門的項目組，通過設(shè)計服務(wù)目錄、尋找資源動因、搭建成本模型、選擇定價模型、資源虛擬化，最終將IT的服務(wù)成本用5類業(yè)務(wù)部門能夠理解的方式來展示：咨詢顧問服務(wù)、開發(fā)項目服務(wù)、電話中心和分中心建設(shè)服務(wù)、應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)維服務(wù)、辦公支持服務(wù)。
根據(jù)IT服務(wù)目錄與定價項目，業(yè)務(wù)部門通過這些透明可見的IT服務(wù)成本來購買IT資源；IT部門則通過分析業(yè)務(wù)部門的購買行為，來合理地調(diào)配內(nèi)部資源的流動和使用。IT服務(wù)目錄與定價模型項目的實施后，業(yè)務(wù)部門對IT投入明顯有了成本意識，IT成本的節(jié)約和成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化由此產(chǎn)生。1.8億元IT支出節(jié)省包括：IT在定價中引入資源使用率考核指標(biāo)，推動資源使用率提高，減少新購資產(chǎn)，節(jié)省投入1.05億元；業(yè)務(wù)從獲取最大份額的IT資源轉(zhuǎn)變?yōu)橹贿x購合適的IT服務(wù)資源，主動裁減需求7632萬元。

在這種模式下，IT預(yù)算的申請者由IT部門轉(zhuǎn)化成了業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門需要從自己的角度出發(fā)，思考如何在未來的一年里利用有限的IT預(yù)算，提升自身能力。這就需要業(yè)務(wù)部門確定自己的IT戰(zhàn)略，確定未來一年里各個IT項目的優(yōu)先級，這從根本上解決了原來IT部門制定IT戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)部門不認(rèn)可、不配合的尷尬局面。而IT部門則可以通過向業(yè)務(wù)部門派遣顧問的方式，讓IT專家第一時間介入業(yè)務(wù)思考，把IT戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略自然而然地融為一體。

平安科技的IT顧問定位與專業(yè)咨詢公司的定位相似，客戶按時間付費(fèi)。他們憑借對業(yè)務(wù)的了解，可以主動地利用IT手段幫助業(yè)務(wù)部門解決實際問題。比如，IT顧問中的數(shù)據(jù)挖掘?qū)＜?，可以主動找到直銷部門去做數(shù)據(jù)挖掘，幫助分析打電話的效率和成功率。一開始，直銷部門還是有一些質(zhì)疑，IT顧問首先通過免費(fèi)的方式做，最終結(jié)果出來后，直銷部門從中發(fā)現(xiàn)了很多他們之前沒有想過的問題和機(jī)會，“數(shù)據(jù)挖掘”這一服務(wù)由此逐漸被業(yè)務(wù)部門認(rèn)可。

不僅如此，平安科技還有一個小團(tuán)隊專門負(fù)責(zé)輔助業(yè)務(wù)部門創(chuàng)新——他們會研究發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的問題，再結(jié)合IT技術(shù)開發(fā)出新的產(chǎn)品，推廣給業(yè)務(wù)部門。一個典型的例子是，平安公司的電話直銷部門隊伍龐大，組長需要一種有效的溝通方式可以和組員及時溝通，尤其是能夠快速處理緊急的事情。電子郵件的速度太慢，市場上的即時通信平臺又不能解決業(yè)務(wù)上復(fù)雜的權(quán)限分級，最后他們利用微軟的平臺開發(fā)了一套即時通信系統(tǒng)，完全按照直銷部門的業(yè)務(wù)需求定制，比如根據(jù)權(quán)限限制、信息只能上下級之間發(fā)，不能平級之間發(fā)(避免了員工互相聊天的可能)，從而解決了直銷部門遇到的業(yè)務(wù)問題。