隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，大量傳統(tǒng)企業(yè)開始投資電子商務(wù)，并將之作為自己的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

與上世紀(jì)90年代由技術(shù)人士主導(dǎo)的電子商務(wù)投資熱相比，此次的電子商務(wù)投資熱潮明顯具有更成熟的內(nèi)外部發(fā)展條件。從外部發(fā)展條件來比，網(wǎng)民的網(wǎng)上消費習(xí)慣已經(jīng)形成，線下的物流體系已日趨完善，支付手段多元化，都為電子商務(wù)的順利發(fā)展提供了必要的外部條件。而從企業(yè)本身的條件來看，此次的電子商務(wù)投資大多為實體企業(yè)，經(jīng)營主體本身有成熟的業(yè)務(wù)模式和商務(wù)運作經(jīng)驗，有自己的品牌和實體網(wǎng)絡(luò)，以實體經(jīng)濟+互聯(lián)網(wǎng)的形式來發(fā)展電子商務(wù)適應(yīng)新的市場需求，商業(yè)模式更加成熟。

那么在現(xiàn)有的經(jīng)濟發(fā)展階段和企業(yè)管理水平以及互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)如何投資和經(jīng)營電子商務(wù)？有哪些典型做法？如何處理網(wǎng)上業(yè)務(wù)與原有實體業(yè)務(wù)的關(guān)系？如何面臨同行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭？

發(fā)揮先天優(yōu)勢
傳統(tǒng)企業(yè)采用電子商務(wù)這種方式發(fā)展，可以實現(xiàn)客戶、企業(yè)、支付或商品提供方多方共贏的局面。客戶可以通過電子商務(wù)獲得最優(yōu)的價格和最便捷的服務(wù)，企業(yè)可以通過電子商務(wù)獲得新客戶，降低老客戶的維護成本；支付或商品提供方可以通過產(chǎn)品銷售量和交易量的增加獲得傭金分成。面對廣闊的互聯(lián)網(wǎng)市場，只要企業(yè)本身有客戶基礎(chǔ)，有整合資源的能力，都可以讓電子商務(wù)成為企業(yè)重要的經(jīng)營模式和新的利潤增長點。

對于已有實體業(yè)務(wù)并且經(jīng)營業(yè)績還不錯的傳統(tǒng)企業(yè)來說，如何發(fā)揮原有的品牌和資源優(yōu)勢，利用電子商務(wù)擴展新的渠道、服務(wù)項目和改進營銷手段，把主業(yè)做大、做強，是目前很多有心發(fā)展電子商務(wù)的企業(yè)考慮得最多的事情。

中信銀行信用卡中心營運部副總經(jīng)理陳小青認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)具有自己的先天優(yōu)勢。中信銀行目前除了通過網(wǎng)上銀行來提供支付結(jié)算業(yè)務(wù)和理財服務(wù)外，現(xiàn)在還增加了電子銷售業(yè)務(wù)，以及對客戶的電子服務(wù)等，現(xiàn)在又新增了網(wǎng)上商城的業(yè)務(wù)。

中信銀行具有發(fā)展這些網(wǎng)上業(yè)務(wù)的先決條件。銀行有一個安全可靠的IT系統(tǒng)可以提供運營支持，而且，銀行本身有能夠滿足客戶需求的產(chǎn)品，另外，還有良好的客戶服務(wù)體系做支撐和保障。最重要的是，銀行有一個有效的數(shù)據(jù)營銷體系，可以通過數(shù)據(jù)倉庫以及其它很多方式的IT手段，對客戶進行分析和挖掘，這是進行有效的數(shù)據(jù)營銷的保障。這些業(yè)務(wù)體系再加上電子商務(wù)渠道，與客戶之間互動的手段就越來越豐富。

中信銀行信用卡中心將電子商務(wù)平臺當(dāng)成為客戶提供電子服務(wù)的一個重要渠道，目前中信銀行的發(fā)卡量近千萬，對客戶的增值服務(wù)將帶來巨大的中間業(yè)務(wù)收入。中信銀行通過電子商城為客戶提供更多的增值服務(wù)選擇，這個電子商務(wù)平臺聯(lián)合了各類產(chǎn)品廠商、聯(lián)名卡合作單位，結(jié)合中信銀行自身消費金融的概念，為在電子商城消費的客戶提供積分兌換和分期付款服務(wù)，銀行獲取手續(xù)費。

中信銀行電子商城開通后，業(yè)務(wù)量增長非常快，就郵購商品量來說，以前都是通過賬單和客服呼叫中心來訂購，現(xiàn)在通過電子商城渠道訂購的商品占到所有郵購商品量的20%，并且這個比例還在持續(xù)增長中。

中信銀行未來三到四年會把電子商務(wù)當(dāng)成一個重要的戰(zhàn)略項目來做，并準(zhǔn)備在今年8月推出第二代網(wǎng)上支付項目。該項目提供網(wǎng)上支付的跨行清算平臺，無論是B2B\B2C，都能因此獲得快速的資金到賬和回籠，對銀行、第三方支付公司以及相關(guān)企業(yè)都將帶來更大的便利。

與傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營方式不同，電子商務(wù)是一個自由發(fā)展的空間，沒有絕對的門檻，模式也呈現(xiàn)多樣化趨勢，常見的有B2B，如阿里巴巴；B2C，如京東商城、亞馬遜、商家自有網(wǎng)站等；C2C，如淘寶、易趣、拍拍等；還有一種非完全意義的B2C，如匯付天下、攜程、銀行的網(wǎng)上商城等。對傳統(tǒng)企業(yè)來說，做電子商務(wù)無非三個途徑：建立自己的平臺（常見做法），利用第三方平臺如淘寶等，自建第三方平臺。

現(xiàn)在的電子商務(wù)越來越開放，企業(yè)有多種模式可以選擇，更可以不斷創(chuàng)新。以銀行為例，每家銀行都在拓展自己的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，利用的正是自己的客戶資源和眾多的合作商戶資源，以及支付和消費金融方面的優(yōu)勢，可以開展郵購、分期、增值產(chǎn)品銷售等。任何傳統(tǒng)企業(yè)都有自己的客戶資源和合作伙伴資源，也有自身特有的產(chǎn)品，將三者相結(jié)合，就可以發(fā)展自己的電子商務(wù)。

對于企業(yè)來說，電子商務(wù)收益模式也呈現(xiàn)多樣化。比如C2C平臺，基本是以基本免費的模式來追求規(guī)模效益，收益主要來自于廣告和資金沉淀；B2C的模式，通過互聯(lián)網(wǎng)渠道直接面對自己的客戶群銷售產(chǎn)品和服務(wù)，收益取決于自己的經(jīng)營策略和產(chǎn)品策略，由于節(jié)省了銷售成本和店面成本，有一定的利潤空間；非完全意義的B2C，利用其他的商戶資源，收益取決于自身客戶基礎(chǔ)及與合作方的利益分成。傳統(tǒng)企業(yè)究竟如何靠電子商務(wù)賺錢，找到最適合自己的盈利模式，仍需要大家共同探討。

帶動運營模式創(chuàng)新
富士康科技集團是做電腦、通訊、半導(dǎo)體、汽車等6C產(chǎn)品的研發(fā)、制造、代工的企業(yè)，以前企業(yè)以按訂單生產(chǎn)的量產(chǎn)模式為主，從去年開始，轉(zhuǎn)型為渠道唯一的管理模式，電子商務(wù)網(wǎng)站作為現(xiàn)階段一種重要的渠道模式受到關(guān)注和推廣。

富士康以前就有電子商務(wù)部，隸屬于IT部門，而在銷售部下面也有零售事業(yè)部，兩個部門分開運行。富士康擁有幾千人的IT團隊，除客戶要求的SAP系統(tǒng)外，所有的系統(tǒng)都自行研發(fā)。包括電子商務(wù)網(wǎng)站，也是在B2B模式下，自行將從生產(chǎn)制造到品類管理到交付款等的系統(tǒng)整合而成。電子商務(wù)平臺基本進行大型交易，直接對客戶進行交付款行為。

2002年，富士康開始發(fā)展零售渠道，與賽博、麥德龍等公司合作3C賣場，以及進行發(fā)展B2C電子商務(wù)模式。

去年金融危機時富士康訂單不足，于是發(fā)展一個萬馬奔騰計劃，鼓勵員工去三四線市場開拓連鎖店，公司付給他們啟動資金，并提供供貨渠道，B2C網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)也對應(yīng)這種門店網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)而開展。這就使富士康形成一種由產(chǎn)品生產(chǎn)到最終客戶的全產(chǎn)業(yè)鏈電子商務(wù)模式。

這些連鎖店不同于賽博大賣場，大都只有幾百平米，但數(shù)量卻有成千上萬家。客戶通過電子商務(wù)網(wǎng)站下單給富士康，而富士康的生產(chǎn)部門可以通過網(wǎng)絡(luò)直接收集上萬家連鎖店的需求，通過工程管理體系、生產(chǎn)制造以及品類管理的整套流程，最終將產(chǎn)品提供給客戶。電子商務(wù)網(wǎng)站將富士康強大的量產(chǎn)能力和下游渠道的開拓整合聯(lián)系起來，減少了產(chǎn)供銷之間的溝通成本。
平衡線上線下關(guān)系
對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，通過發(fā)展電子商務(wù)搶占互聯(lián)網(wǎng)渠道已經(jīng)成為一種共識，一些企業(yè)甚至把電子商務(wù)提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，其表現(xiàn)為電子商務(wù)部負(fù)責(zé)人直接向CEO匯報，或是企業(yè)直接成立獨立的電子商務(wù)公司，作為二級公司接受總部直接領(lǐng)導(dǎo)。但目前看來，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)在電子商務(wù)發(fā)展方面都處于徘徊、探索的階段，如何處理線上線下兩種渠道的關(guān)系？不同渠道之間如何合理定價？這些都是現(xiàn)在發(fā)展電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)普遍糾結(jié)的問題。

國美電器股份有限公司的B2C網(wǎng)上商城從2004年就已經(jīng)開始運作了，但之前一直屬于“姥姥不疼、舅舅不愛”的部門。最初網(wǎng)站定位為對外的窗口，由網(wǎng)絡(luò)部門管理，到后來發(fā)展成B2C網(wǎng)上商城，歸屬于電子商務(wù)部，按照當(dāng)前國美地面43個分公司體系的架構(gòu)建立了43個電子商務(wù)網(wǎng)站，用一個域名進入，相當(dāng)于43個小電子商務(wù)公司。

2008年黃曉藝開始擔(dān)任國美電子商務(wù)部部長，逐步推動國美電子商務(wù)成立公司獨立運作。“很多傳統(tǒng)公司都會意識到，如果電子商務(wù)不獨立，在企業(yè)原有的業(yè)務(wù)體系內(nèi)又沒法獲得足夠的資源和關(guān)注，沒有業(yè)績，只是讓它負(fù)債，那出現(xiàn)的問題會更多，變成一個負(fù)螺旋，永遠(yuǎn)跳不出這一步。”黃曉藝說。

黃曉藝認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)，差異化優(yōu)勢顯而易見，比如國美有20年積累的線下業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，以及因為規(guī)模而帶來的成本效應(yīng)，這種優(yōu)勢不是同領(lǐng)域的IT公司用幾年時間就可以完成和超越的。但如果本身存在于傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部，服從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)多個部門對價格的要求和考慮，則很難獲得價格優(yōu)勢。從理論上講，電子商務(wù)可以為企業(yè)省下人工、水電、房租等成本，但實際上國美對通過電子商務(wù)渠道銷售的產(chǎn)品定價時，還要綜合考慮對市場和實體店面的影響，并將相關(guān)的人力資源調(diào)配、配送、安裝、上門服務(wù)等的成本考慮在內(nèi)。

作為家電連鎖經(jīng)營的龍頭企業(yè)，國美通過大規(guī)模采購獲得成本優(yōu)勢，本身在成本分析上也積累了多年的經(jīng)驗，最終的定價問題取決于企業(yè)決定什么時候盈利。而國美本身的產(chǎn)品價格在不同的區(qū)域也會有差異，定價問題需從企業(yè)最易于控制調(diào)配的方面去考慮。國美也在一直思索怎樣做有自己特色的電子商務(wù)模式，這是一個需要很多調(diào)研和數(shù)據(jù)分析的過程。

在富士康，線上線下的價格差似乎已有明確的解決思路。萬馬奔騰計劃剛剛開始運作，目前電子商務(wù)渠道的定價與實體店完全一樣，但隨著后續(xù)運行可能會進行調(diào)整。富士康科技集團工管資訊處資深副理陳云霞認(rèn)為，不同渠道其定價一致，只是內(nèi)部利益分成機制不同。員工開的實體店會遵照內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)有一些利益分成，對外的客戶又是另一套標(biāo)準(zhǔn)，但最終產(chǎn)品價格都是一樣的。