ITValue社區近日有會員發帖提出疑問：
看到《重塑IT價值》，其實書中還是沒有講清楚IT的價值在哪里，如何量化，有人講到ROI，可是有多少人認為銷售增長和IT之間有內在的聯系呢？誰能講清楚呢？

我們多年錢以一個很小的投資做了一個ERP系統，使得以相同的后勤人員支持支撐公司的規模增長到4倍多,但是有誰會以為這是IT的幫助呢？

2008年花了接近千萬級別上了SAP系統，可是庫存改善了一點點，人員反而增加了，又能是IT的問題嗎？

某家電公司到100億的規模的時候還是財務管理系統＋EXCEL，又有它不是一個好的公司呢？或者說大公司一定需要IT系統呢？

此話題一出，再次引發大家對IT價值的深度討論，聽聽來自美國強生集團的制藥部北亞區區域首席信息官馮太川如何解釋投入產出比的問題。

馮太川：
不是所有的IT項目都可以用投入產出比進行衡量，如果你這么做了，那什么樣的比例才足夠好呢？一般來說，具有戰略性的建議更能體現 IT的價值。

例如，在實施PandA項目前，強生集團在亞太區的每家公司都有使用一個獨立的ERP系統，并根據公司的規模和ERP系統的類型，分配從2-3個，到7-10個IT人員維護相應的ERP系統。這些獨立的ERP系統因其軟硬件，數據庫不同，也有其具體的生命周期維護計劃，對于強生集團而言，即使不考慮公司對維護這些ERP系統的IT人員的投入，僅僅是根據計劃對這些獨立的ERP系統進行軟硬件以及相關的服務升級，也需要巨額的資金投入。所以將這些問題匯總后，我向我的上級管理人員提出了PandA計劃來整合亞太區的各個公司的ERP系統。

結果是，整合之后，包括我在內，只有15名雇員，加上少數外部的SAP顧問支持就足夠為強生在亞太區的20家公司提供ERP支持。同時，整合后只有一套服務器硬件，一個數據庫，一個ERP軟件。項目實施后，整個公司僅需要18相關個崗位（包括15個內部的雇員和3個外部的顧問），節省了大量人力以及從20套獨立的ERP系統轉為一套獨立系統帶來的硬件，數據，操作系統等方面的巨額運營成本，項目的成果很明顯，節約出的成本遠小于整合項目的支出，這些收益對于上級管理人員而言，是顯而易見的。

此外，項目也帶來了一些非量化的益處，例如整合項目使得公司內部的風險監管制度運行起來會更為有效。對于一個IT項目而言，用整個IT項目的投資與依賴此系統運行的銷售合同總金額比例作為指標來衡量比較公正。

再有，將用于整合項目的時間與傳統的SAP ERP上線時間相比也是一種衡量方法，PandA項目從2006年6月開始，預計到2010年7月，整個亞太日本區的公司將會全部進行整合，項目周期與20套SAP ERP系統以及SAP ERP 5到9個月的上線時間所花費的總時間相比，節省了大量的時間，優勢非常明顯。我還有一些支持我觀點的論據，包括18名IT人員支持的SAP用戶數，每個IT人員支持的銷售合同書，每個IT人員支持的程序數量等等。有很多行業標準可以使用，這使得上級管理人員更容易提升對IT人員價值的認識。