在企業形成之前的手工作坊時代沒有邊界，因為手工作坊老板既是管理者又是制造者。后來有了大工業生產，大家發現邊界越來越多，當管理成本承受不了時，企業又在有意識地縮減邊界。按照自然邊界法來說是螺旋式上升。

在企業當中有五種邊界：
第一種是垂直邊界，就是上下級，就是我們講的管理層，他是區分我的上級和下級的過程；

第二個是水平邊界，就是區分不同職能部門的，設計部、制造部、銷售部這樣一個過程；

第三個就是我們有一個外部邊界，就是我和我的客戶、和供應商這樣的一個邊界；

另外還有一個地理邊界，就是區分市場區域、區分國家、市場的一個界限；

最后一個心理邊界，心理邊界就反映每一個成員心里的感受、我的價值觀等等。
我們說在企業當中這五種邊界是存在的，但是這五種邊界的形成機制是不一樣的，外部邊界、地理邊界和水平邊界是自然形成的，它不是企業去設計的，但是垂直邊界和水平邊界是我們人為設置的。

必須說，邊界是合理的，有了邊界，我們才能區分物種，區分人和動物，區分不同自然環境。所以說邊界的存在是保持物種多樣性、維護物理、世界秩序的重要作用。同樣在企業當中也是這樣，由于有了邊界，我就可以保持組織單元又有功能多樣性，運作又非常有序，所以這個邊界合理又重要。

除了外部邊界、地理邊界、心理邊界三種自然形成的邊界以外，另外兩種邊界怎么產生的？過去工業化生產之前，我們沒有邊界，后來有了勞動分工，大家發現勞動分工有利于提高勞動生產率，所以就分工了，設計的人管設計，制造的人管制造，裝配的人管裝配。由于有了勞動分工，為了提高勞動效率，就設定了不同的職能部門，設定了不同的工種，后來發現很有效，所以這套理論不斷地得到了發揚。到了后來進一步在科學化、標準化的思想指導下，就形成了今天指導我們大工業生產的管理模式，叫大而全小而全的計劃體系，所以現在好多企業的技術組織還是這樣一種面向生產的方式。

過去我們的企業管理都是以生產為中心的管理方式，就是眼睛總是盯著做產品，沒有面向經營的管理模式，從蘇聯的體系也好，福特的模式也好，它的著眼點不是運營，它的管理模式是面向生產的。分工越細效率越高。我們看看過去的這種管理模式的形成，它產生邊界的原因就是為了通過專業化的分工去提高勞動生產率，并且把每個環節的利潤最大化。而且它的管理目的，跟今天管理者的目的完全不一樣，就是生產，所以當年的管理是生產管理。但是由于有了水平邊界，有了勞動分工，后來又產生了垂直邊界。由于有勞動分工，管理者就要協調不同的勞動分工者，由管理者告訴你應該怎么做，他應該怎么做，你做完了給下一個人是誰，后來發現什么呢？一個人管不過來了，再加一個管理層，還管不過來再加管理層。所以說垂直邊界就這么形成的，管不過來就加一層，所以當通用電器做無邊界組織之前有35萬員工，有26個管理層次，垂直邊界就是這么形成的。

我們剛才講了，邊界存在是合理的，但是邊界的存在是有大量消耗的。在跨越邊界的時候，我們會增加物質能量的消耗，特別是信息的消耗。邊界越多，最后決策的不確定性就越大，盲目性也越大，因此在一個企業當中僵硬的組織層次和邊界越多，企業運作效率就越低。

我們看一個例子，就是美國互利人壽保險公司過去按照分工協作的方式，把一個流程分成很多人來做，涉及很多環節。一個保險申請流程有30個步驟，要跨越五個部門，19個人做，在這樣一個過程當中處理時間就很長了。再仔細分析一下為什么處理時間長呢？其實都是在等待。一個保險公司22天做一個保險申請，其中只有17分鐘在做實際工作，這個就是邊界帶來不好的效應。

另外還有一些邊界的隔閡，你到一個保險公司申請理賠，又想申請一個新的保險，按照我們的話來說都是一個組織，內部轉帳就可以了，但它是老的部門通知財務部門開一個支票給顧客，顧客拿著這個支票再交到新的部門，這不都是邊界的隔閡嗎？所以說對這樣的一種東西我們要改進它。有一種辦法就是用信息技術來搭建一個環境，讓部門聯網，加速信息傳遞，減少延誤，這是第一種方法，可以減少10%的文件傳遞時間。第二個方法就是把過去的分工協作改掉，不用專職的辦事員，留一個通職的人員對全過程負責，文件根本不需要傳遞了，建立一個新崗位——兌現管理者，他負責從接收申請到簽售文件，全部過程都是一個人做。過去為什么不這么做？過去沒有信息系統，因為這個人可能不懂理賠率，不懂如何去評估這個人的信用，但現在有很多專家在后臺支持他，幫他完成業務，彌補技能上缺乏的部分，這樣才能一個人去做所有的工作。

從這里我們就看到邊界消除了，信息化支撐上來了，最后的效率非常高。由于有了這樣一個改進，這個部門減少100個人，但是接待客戶的能力增加了一倍。這就是我們剛才看到邊界存在的效果和打破邊界以后的效果。
無邊界組織的實踐
無邊界組織是一個有效的管理實踐。我們前面說過，徹底地消除邊界是不可能的，那么怎么辦呢？這里面借用一個生物學的概念，就是所謂人體器官里面隔膜的概念，什么叫隔膜呢？就是可以把人體的器官隔離開，但是它又不影響不同的器官之間交換能量、交換血液、交換信息，所以說它既有足夠的強度讓每一個器官都完整，又有足夠的滲透力讓邊界之間進行溝通，這就是我們所說的打破邊界并不意味著消除邊界。因此我們要借助信息技術來支持跨越組織邊界的一個高效的溝通。用這種隔膜化的思想，用信息技術無形的滲透能力在我們部門之間進行信息的傳遞、擴展和滲透，這就是無邊界組織通用電器提出來的。

那么怎么做無邊界組織呢？其實很多都是管理的工作，比方說對于垂直邊界，我們常做的就是扁平化，縮減管理層次，這是減少垂直邊界。減少水平邊界怎么辦呢？多功能團隊，把設計、制造、裝配的部門合在一起，把車間的清掃、加工和后備的道具準備做成一個班組，就減少邊界了。

總的來說要反思當年的勞動分工越來越細，邊界越來越多，要把過去小力度的細分功能重新進行聚焦，形成大的功能組織單元。現在的員工都不講單一技能，不講要精一點，要綜合自己，要有多種技能。同時，企業需要有信息技術的支撐，當然還要有一個良好的無邊界溝通的企業文化，減少文化上的障礙對組織協作的阻礙。這就是我們所說的在無邊界組織當中要充分利用信息化和信息系統的滲透能力，讓信息系統扮演這樣一個中樞神經的作用，通過它來指揮不同邊界之間的滲透。這個就是通用電器的無邊界組織實踐的概念。

我們簡單地回顧一下，當杰克·韋爾奇上任的時候，在外人看來通用電器很好，但對他來說覺得公司存在很多問題，管理層級非常多，有26層，靈活性非常低，而且官僚氣息非常濃厚。由于有這種官僚作風，由于有了僵硬的組織邊界，所以組織非常不敏感。他說這樣一種層次過多的官僚作風，讓通用電器穿著水泥做的靴子去和對手賽跑，當然不行。他上任之后，就致力于打破這種官僚體制，把GE改造成一個真正的無邊界組織，具體怎么做呢？比方說消除職能部門之間的障礙，讓工程、生產、營銷不同部門之間能夠自由流通，而且是完全透明的。打破國際業務和國內業務的界限，把它融合起來；打破企業和供應商、客戶的界限，把供應商、客戶融入到研發過程、制造過程當中；打破心理邊界，就是把種族的、性別歧視都消除掉。另外一個實現了工作外露這么一個計劃，講究團隊精神，這是他的主要措施。

怎么打破垂直邊界？打破垂直邊界的做法，中國早就發明了，在座很多人都是黨員，我們開民主生活會就是上下級溝通——我提出意見，你就答復我；如果不答復我，你得告訴我為什么不行。如果暫時做不了決定，你得給我一個答復日期。這就是真正的民主生活會，這就打破上下級的邊界。

水平邊界怎么打破呢？推動各個事業部之間合作，比方說把汽輪機事業部和發動機事業部整合，因為他們都是做共享技術的，照明技術做燈管的可以和應用設計部合作。還有一個例子，應用事業部用一個新技術監測遠程裝備的時候，不是把它封鎖，而是把它用到發動機事業部，用到工業系統事業部去。由于有了這樣的技術互通，很多技術為別的部門創造了更多效益，所以每年為通用電器帶來了很多的效益。這是打破的有形的水平邊界。

打破外部邊界就是把供應商和客戶納入它的體系，不僅僅是我買你的東西，而是我在研發的時候你就能參予，你在試用的時候就給我提很多問題。其實現在很多企業越來越多讓客戶參與設計、制造甚至所有環節。通用電器做得比較好，向摩托羅拉學習，而且學完之后還超過了摩托羅拉的6Sigma。現在很多人以為這是通用電器發明的，其實是摩托羅拉發明的，只不過通用電器拿過來之后做得比人家更好，還有很多技術都是這樣的。

另外，打破地理邊界，就是要把它的國內市場、亞洲市場、歐洲市場等同化。那么在這樣一個打破地理邊界的時候，一開始從市場的角度考慮市場全球化，后來就發現了產品零部件供應可以全球化。現在已經做到要挖掘各國的知識資本，也就是網羅人才、網羅精英。

最后一個就是打破心理邊界。這點在企業當中非常重要，打破心理邊界，讓人更好地溝通，很多問題就可以消除在萌芽當中。可以用論壇的方式，所有人創新的思想都可以交流，這樣的話就把很多理念、很多新方法灌輸給員工，當然也可以講不同的意見。這就是通用電器做的打破邊界的一些具體做法。

通過無邊界變革，GE達到的效果很明顯。比方說過去是26層管理級乘60個部門，現在變成了6層管理級乘12個部門，這個邊界顯著減少，而且管理人員減少了一半。有一個例子，就是航空發動機廠。這個廠過去三萬人，現在只有8000人，而且在這8000人里面實現了零管理層，只有廠長和員工，很多管理工作由職工輪流擔任，了解不同崗位的需求。

下面再談談別的一些例子，我們一直在努力消除邊界，所以大家現在知道扁平化的效果非常顯著。比方說我們的鋼鐵工業，曾經有一年起訴韓國的浦項對咱們傾銷，韓國的人工成本高，但是它賣給我國的鋼比寶鋼還便宜10塊錢，我們就認為人家是傾銷，結果調查完我們就撤訴了，而且還掀起了全國鋼鐵行業學浦項的熱潮。比如說我們的濟南鋼鐵買了浦項200個人/天的咨詢，其中最重要的就是學習它利用信息化的手段實現了扁平化。我們的鋼鐵企業跟他們同等規模的大概有13個管理層，他們只有五六個管理層，扁平化做得非常好，還有很多很多的技術。這就是我們說的消除垂直邊界，我們一直在努力做扁平化。

水平邊界我們也一直在努力消除，這就是組織流程再造。北美福特有一個經典的案例。做零部件采購的一個付款部門，過去500多個人，被認為效率很低，因為馬自達完成同樣的采購規模70個人就行了，所以它希望通過流程再造裁員20%。過去的流程是從采購部發到供應商，把貨物發到倉庫，然后清點完了給應付帳款部門。各個部門都有信息系統，但是都有很明確的邊界，有一次倉庫收到一大批貨品，花了大量時間和人力進行清點，然后就把收貨單給應付帳款部門。結果付款部門花費很長時間沒找到訂貨單，再去問倉庫，原來是貨品送錯了。這說明一個集中系統的重要性，過去財務部門很多工作是無效勞動、不增值的勞動。過去說在組織之間溝通，大量都是打電話要信息，匯總信息、開會、碰頭都是信息溝通，但實際上都是由于信息缺失造成我們大量的無效勞動，甚至是錯誤勞動。

當然，我們做信息化，也看到另一個問題，就是簡單的部門要信息化。信息集成并不等于企業優化運作，真正巨大的業務效果的提高是把管理業務和信息技術融合起來的。
無邊界組織的進一步發展
其實無邊界組織從上個世紀90年代提出敏捷制造這個概念以后，很多實踐都在做。國外流行T型組織，就是很扁平的組織結構，有非常強有力的管理部門，它的眼睛就盯著客戶。至于它的制造、分銷等等部門都不是它企業內部的，而且它的完工是分散決策。充分的自主決策完成目標，這就是敏捷制造廣泛的應用。

國內也有很多企業在實踐這種方法，國內的服裝業比較有代表性。這些服裝企業沒有制造、沒有物流，沒有原材料，連鎖店是加盟體系，它就是一個很小的總部。但是信息中心很大，管理戰略伙伴、設計、銷售等各種信息，這就是典型的敏捷制造企業。通過信息制造的溝通把各種生產商、設計商、制造商綜合起來，不賣衣服也不做衣服，但它靠無邊界組織的概念，把傳統服裝企業應該有的設計、制造、物流等進行資源整合，重點抓住信息管理和伙伴管理。要做到這個最主要的是要有一個中樞神經，通過這個信息平臺掌控全部的流程，這個是最重要的。對于這樣的企業，它可以低成本轉移也可以快速發展。無邊界組織不僅只是一個企業里面的無邊界，也可以是企業之間的無邊界實踐。

我們打破邊界的行動是永無止境的。我們今天這種供應鏈的協作未來會進一步分解，邊界會進一步地縮小，企業會進一步地具體化。比方說，什么叫以服務為核心的價值網絡？就是在企業當中有幾個部門大家認為不賺錢的部門——人力資源部門、財務部門，大家都認為這是管理部門、是成本中心；但是在以服務為核心的網絡里面，這些部門是利潤中心，比如說服務中心招人培訓，培訓完了給生產部門用，生產部門用的這個人好給人力資源部付錢，它就賺錢了，這就打破了原有的邊界。甚至不僅可以給本企業做人力資源服務，還可以給其他企業做人力資源。我們過去認為是內部的管理部門、職能部門，未來也可能是一個服務部門。就像財務一樣，可以代替別人去管財務。未來的企業會進一步細分，越來越多新的企業模式正在形成，這就是面向服務的企業模式。也就是企業內部邊界之間的溝通，企業之間的管理都是按照服務提供和服務消費方式出現。未來我們的邊界確實越來越大，我們不會再區分內部部門還是外部部門，我們將在一個大社區環境下做事情。

最后，我們認為信息服務社會即將到來，信息服務社會給你提供知識、提供解決方案，我們的管理模式將產生非常深刻的變革。無邊界組織就是這樣一種大的信息技術環境下，先進信息技術應用的一種管理實踐。它的目的就是通過有效的信息供應來實現內部供應鏈甚至整個產業的信息溝通，實現整體的高效運作。
（本文作者為清華大學自動化系教授）