中國的房地產業和IT業應算是新興的產業，它們當中都不乏新財富、傳奇故事以及風云人物的誕生。如今，在各自發展多年之后，突然開始了異常緊密的互動。

房地產行業信息化，雖然發軔于上世紀90年代，但是一直熱度并不高。在剛剛過去的1年中，伴隨著房價急速飆升，房地產商頻頻“囤地”、“捂盤”，迎來的是2009年底國家針對房地產業調控政策的密集出臺，這讓房地產商在2010年中除應對銷售變現困難和資金鏈緊張之外，更生出諸多未知變數。

與調控政策陰影籠罩下的房地產商形成鮮明對比的是，國內的兩家企業管理軟件廠商看好房地產業信息化市場。1月22日，總部位于深圳的金蝶國際軟件集團有限公司（下稱“金蝶”）對外宣布，已斥資2000萬元人民幣收購房地產行業軟件供應商深圳嘉碼信息系統有限公司。有分析稱，金蝶收購嘉碼意在拓展房地產行業信息化市場，得以讓金蝶為國內房地產企業轉型和升級提供動力。

同樣是在1月底，在用友軟件有限公司（下稱“用友”）發布的未來3年戰略規劃中，也將房地產行業作為業務推進的主要方向。用友軟件房地產建筑事業部總經理蔣駿預計，未來2年至3年用友管理軟件在房地產市場的營業額將達到5億元人民幣，行業市場占有率將接近50%。其實，在用友初涉行業軟件市場之時，就把房地產業作為重中之重。并于2008年1月初宣布，以1450萬元人民幣收購了位于上海的房地產行業軟件公司上海天諾及上海壇網的部分資產。

房地產行業信息化市場的突然爆發，背后顯然有著鮮明的時代背景。伴隨著一場中國房地產業的產業格局調整和商業模式轉型，房地產企業基于信息化的新一代競爭力，正在走上前臺。
信息化之于房地產
房地產業本身是資金密集型行業，對資金要求比較高，但在金融危機和2009年底宏觀調控政策的密集出臺下，國內一些中小型房地產企業在沒有土地可拿以及資金鏈斷裂之際會很快被淘汰或被兼并。而對于大型的房地產企業，在其企業發展過程中，又面臨跨地域管理等諸多問題，這就為其建立自身企業的產品標準、形成企業規范化管理帶來了一定的困難。

銷售額的下降、土地成本的上升很難保證房地產企業回籠資金，致使企業面臨的現金流壓力變大，它們現在就需要找到更多的出路和新利潤增長點。

在這個轉變和尋找新利潤增長點的過程中，信息化無疑是有效方法和手段之一。
主要負責公司流程管理和信息化建設的萬科集團副總裁陳東鋒認為，廣義層面上的房地產業信息化可以定義為“傳統信息化+全面流程管理+知識管理+業務分析”，四者加在一起覆蓋在房地產項目設計、生產、銷售/服務、管理等環節全生命周期上，可以給房地產企業帶來10%?15%的凈利潤率提升。

在產品規劃設計階段，通過知識管理（知識庫+流程+激勵+專家組），設計師借鑒國內外的優秀設計案例和資源，結合客戶體驗資料和城市住宅偏好分析等做創新產品設計。在設計過程中總結過去的經驗教訓（避免重復設計錯誤），優先選擇性價比好的部件，并通過IT在設計過程中實現協作，可以降低2%的成本（設計反復、變更、整改），共提升5%?7%的凈利潤率。

在項目生產施工階段，通過信息化手段進行有效的項目管理（進度、同意采購、質量、協作、變更管理、動態成本、支付、動態資金管理等），可以減少浪費，降低5%?10%的建造成本，折合1.5%?3%凈利潤率的提高。

在銷售服務階段，注重的是客戶關系管理的信息化，可通過客戶維修、投訴、客戶關懷、物業服務管理等服務措施，提高客戶忠誠度、重復購買、推薦購買的比例，這方面可以降低50%?80%的營銷費用，折合1.5%?2.5%凈利潤率的提高。

正是在客戶管理方面，招商局地產控股股份有限公司信息技術部總經理徐國強基于對客戶資源的研究和客戶需求的分析而搭建的IT系統，讓招商地產形成了精細化的客戶跟進流程，可以做更加準確的客戶需求分析和產品研發，可以有效對客戶實施分級管理和個性化跟進服務，強化了客戶投訴流程的處理過程，實現了客服經理→品質主管→客服經理（總經理）的投訴關閉模式。

在企業運營管理層面，通過對集團所有項目進行有效的運營計劃，制定差異化運營策略和未來幾年的銷售、利潤、資金計劃，可以促進中短期的利益最大化（例如，土地的開發節奏，養地或快速周轉），提升2%?5%凈利潤。

而在獲取土地層面，通過知識管理、專家系統、業務決策分析、競爭情報分析，可以降低土地獲取成本，并可靈活利用多種方式獲取土地的對比數字，完成效果比對，這就可以降低3%?5%土地獲取成本。

按照這樣計算，把經營管理粗放的房地產企業利潤率翻一番，并不是夢，但這些收益不能單單依靠信息化來實現。陳東鋒強調，信息化是必要條件而不是充分條件，它是實現新利潤增長的推動力，要想最終實現企業利潤增長還需要有效的組織架構、領導力等其他方面的配合。
信息化賦予的競爭力2.0
時代地產集團信息系統部總監周四陽認為，隨著房地產業的高速發展，企業信息化進程和最終效果需要支撐到集團戰略的落地，具體表現為：1.如何支撐多項目的異地管控和集團式協同管理；2.如何整合供應鏈上下游——上游實現與采購和施工單位的合作伙伴式的戰略合作，下游實現客戶關系管理的最大市場回報；3.如何實現集團的全面預算和資金管理。

預算和資金管理，實際上屬于成本管理的范疇。龍湖集團運營及投資發展部信息中心總監丁元剛在龍湖的成本管理系統中設置了幾個閥值，當項目成本經理在做成本支付并執行業務流程的時候，如果實際支付數超過目標成本設定的初級閥值，IT系統就會“報警”，如果超過中級閥值，IT系統就會“跳閘”，讓業務流程暫停。當發生“跳閘”時，系統就會啟動最高級別的成本、預算調整流程，董事長的IT系統界面上就會出現代表緊急級別的深顏色標示的“待辦事項”，提醒董事長去做相應的處理審批。

實際上，國內整體房地產行業的管理和信息化水平普遍偏低，鑒于經濟大環境、調控政策、可供開發的優勢一線城市土地資源的減少，已經讓房地產企業意識到：提升精細化管理并借助信息化平臺使企業戰略和管理思路落地的重要性和急迫性，并正在用多種策略來快速進行信息化的規劃和部署。

信息化在企業中的深入部署，不僅僅是生產、業務層面的覆蓋，更多的是借助信息化手段把優化后的經驗、方法、流程固化到信息系統中，形成相對完整的IT系統模板，以便在房地產集團范圍內做滾動推廣和生產、運營方式的快速復制，從而實現房地產企業身上的去地域化。

房地產企業中信息化的成功應用，不僅讓生產經營快速、穩定落地，還能為企業高層做決策提供強有力支撐，在拿地、生產、銷售服務等房地產生產流程中，讓房地產企業從重資產型公司轉型為靠產品開發和銷售服務帶來主要利潤的“輕資產”公司和“快”公司。

未來，市場上房地產企業間的競爭格局不再是以土地儲備、資金實力為唯一標準來衡量，還要看企業中管理精細化和信息化應用深入化如何。