導(dǎo)語：信息化成本、系統(tǒng)開機(jī)率、網(wǎng)路不斷線時(shí)數(shù)、系統(tǒng)運(yùn)行速度、軟件開發(fā)時(shí)間、用戶問題處理反應(yīng)時(shí)間、系統(tǒng)品質(zhì)、用戶滿意度……哪些指標(biāo)是可被管理的，能指引IT部門成為一個(gè)有價(jià)值的、為企業(yè)帶來效益的部門呢？

話 題
IT部門KPI該如何制定？
IT部門在企業(yè)內(nèi)部致力于運(yùn)用信息技術(shù)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。利用儀表板、戰(zhàn)情室來看企業(yè)的經(jīng)營績(jī)效，要求各個(gè)部門或者企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)提出衡量各部門或企業(yè)經(jīng)營績(jī)效的各項(xiàng)指標(biāo)，然而IT部門的績(jī)效指標(biāo)是什么？這些指標(biāo)是否能夠衡量IT部門為企業(yè)帶來的價(jià)值？
信息化成本、系統(tǒng)開機(jī)率、網(wǎng)路不斷線時(shí)數(shù)、系統(tǒng)運(yùn)行速度、軟件開發(fā)時(shí)間、用戶問題處理反應(yīng)時(shí)間、系統(tǒng)品質(zhì)、用戶滿意度……哪些指標(biāo)是可被管理的，能指引IT部門成為一個(gè)有價(jià)值的、為企業(yè)帶來效益的部門呢？
——徐政民 康師傅控股有限公司 資訊部資深協(xié)理

評(píng) 論
我們是目標(biāo)、任務(wù)導(dǎo)向型的，除了網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施有少量運(yùn)行技術(shù)指標(biāo)外，基本沒有具體定量的KPI指標(biāo)，因?yàn)橛X得很難量化。管理成本很高，老板沒有在其他職能部門定這些，IT部門自然也沒有。
——許明廈門建發(fā)集團(tuán)有限公司信息總監(jiān)兼信息化應(yīng)用管理部總經(jīng)理

KPI與業(yè)務(wù)有直接關(guān)系，不同的IT部門定位，其KPI也會(huì)不同。這里只是粗略的兩點(diǎn)思考：第一，作為職能部門，“滿意度”是IT建設(shè)初期的較好的KPI，互為（內(nèi)部）客戶，團(tuán)結(jié)協(xié)作，保持良性循環(huán)；第二，區(qū)別IT工作的“結(jié)果”和“效果”，IT項(xiàng)目結(jié)案不代表產(chǎn)生效果，大項(xiàng)目（6-12個(gè)月或更長(zhǎng)）更是如此。所以，盡量拿“效果”來建立KPI并指導(dǎo)IT部門工作內(nèi)容，即使大項(xiàng)目也要求每個(gè)季度有收獲，例如提升某崗位或某輸出的工作效率、提升某崗位工作結(jié)果的質(zhì)量等。
——李少華 廣東威創(chuàng)視訊科技股份有限公司 信息管理部經(jīng)理

這個(gè)話題太好了，我一直也在思考這個(gè)問題，感覺指標(biāo)很難定。我們目前的情況是自己給自己定指標(biāo)。硬件設(shè)施的指標(biāo)，無非是關(guān)鍵設(shè)備的開機(jī)時(shí)間（全年故障停機(jī)時(shí)間)、應(yīng)用系統(tǒng)可提供的持續(xù)服務(wù)時(shí)間、用戶服務(wù)滿意度、服務(wù)響應(yīng)時(shí)間、各項(xiàng)費(fèi)用的使用控制在預(yù)算內(nèi)、項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度控制等。
——陸永清 彩虹集團(tuán)公司 信息化管理室主任

KPI設(shè)定是一個(gè)比較龐大的體系工作，需要階段性的不斷擴(kuò)展深入優(yōu)化。在ITIL體系中對(duì)于KPI有一些指導(dǎo)性的實(shí)例，建議可以去參考一下。
個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是首先要明確每個(gè)KPI的目的是什么，是向你的內(nèi)部客戶、老板展現(xiàn)部門績(jī)效；或者你要對(duì)下屬們的績(jī)效進(jìn)行掌控；對(duì)服務(wù)效率分析,或者人力資源勞動(dòng)量的分析；還是純粹做一些趨勢(shì)分布分析用？
經(jīng)過幾年的發(fā)展，目前我們已經(jīng)實(shí)施了Axios公司的Assyst Enterprise 8.0來支撐整個(gè)遵循ITIL體系的IT運(yùn)營模式對(duì)KPI進(jìn)行管控。整個(gè)KPI體系非常龐大細(xì)化復(fù)雜，但如果在沒有相關(guān)系統(tǒng)支持的初級(jí)階段，KPI的設(shè)定建議盡量根據(jù)公司實(shí)際情況做到簡(jiǎn)化，設(shè)定的KPI目標(biāo)要合理可控。我想說的是，KPI如果不對(duì)其加以分析處理充其量只是一串?dāng)?shù)字而已。另外，除了KPI的分析以外，對(duì)于CIO來說，基于一些IT項(xiàng)目的ROI分析報(bào)告也非常重要，能夠很直接地體現(xiàn)出IT對(duì)于業(yè)務(wù)的價(jià)值所在。
——毛曉東 勞合社再保險(xiǎn)中國有限公司 CIO

任何一個(gè)KPI都是需要成本的，現(xiàn)在企業(yè)的KPI越設(shè)越復(fù)雜，很多地方都變得為數(shù)字而數(shù)字，忘了它的根本原因就是為了評(píng)估和促進(jìn)工作的質(zhì)量。IT部門的KPI其實(shí)就應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門的KPI，所有企業(yè)內(nèi)部服務(wù)部門如果不能和業(yè)務(wù)發(fā)生關(guān)聯(lián)，那么他的評(píng)估就會(huì)變得很形式化。
——黃驍儉 用友致遠(yuǎn)軟件技術(shù)有限公司 首席運(yùn)營官

KPI定義是一個(gè)系統(tǒng)工程﹐關(guān)鍵是各自定義的KPI最終如何引導(dǎo)IT達(dá)到同一目標(biāo)。其實(shí)有個(gè)很簡(jiǎn)單的計(jì)算方法﹐就是Cost Down。這個(gè)Cost Down不是IT系統(tǒng)本身﹐而是為我們的企業(yè)最終帶來的Cost Down是多少。所以﹐我們衡量所有IT的服務(wù)或產(chǎn)品﹐都是從企業(yè)的成本節(jié)省來考慮﹐基于不斷“優(yōu)化”達(dá)到不斷Cost Down的目的。
舉兩個(gè)簡(jiǎn)單的例子。
其一是產(chǎn)品﹐比如我們開發(fā)出一套模具輔助設(shè)計(jì)的軟件。我們就會(huì)計(jì)算﹐這套軟件上線前后﹐效率的提升是xx%﹔質(zhì)量異常下降是xx%﹐然后以企業(yè)里以此軟件應(yīng)用產(chǎn)生的模具產(chǎn)能(XX套)為基數(shù)來計(jì)算﹐最終得出為公司節(jié)省多少人力成本(XX萬)。
其二是服務(wù)﹐比如我們的ERP系統(tǒng)﹐假設(shè)去年度Down Time時(shí)間是XX Min﹐由此對(duì)訂單產(chǎn)生的損失影響,以處理的單量計(jì)算為XX萬﹐那么今年的目標(biāo)就定義在去年基礎(chǔ)上損失量減少10%(xx萬)。
也就是說﹐所有的IT服務(wù)最終必須變成真正能讓經(jīng)營者可以看到的$(最終需要計(jì)算成ROI)﹐這些KPI的制定對(duì)于我們來講才是有意義的。
——陳云霞 富士康科技集團(tuán) 工管資訊處資深副理

當(dāng)初定義部門KPI的時(shí)候，我舉了一個(gè)例子，我們IT服務(wù)就好比是電廠給千家萬戶提供電力，大家想想你希望的電力系統(tǒng)是怎樣的？首先，穩(wěn)定，對(duì)應(yīng)到IT上，就是系統(tǒng)可用率。其次，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，能盡快恢復(fù)供應(yīng)，體現(xiàn)在IT上，就是Helpdesk在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)解決問題的比率，也就是服務(wù)水平。再次，不同的用戶對(duì)電力的需求不同。不同的電壓、不同的電壓穩(wěn)定性、不同的可用率，如機(jī)場(chǎng)要求與普通居民要求不同，體現(xiàn)在IT上就是根據(jù)用戶的需求，不斷開發(fā)和優(yōu)化系統(tǒng)，提供更多的增值服務(wù)，歸根結(jié)底還是個(gè)服務(wù)水平問題。最后，用戶只能以可接受的價(jià)格購買電力，否則大家就會(huì)尋求其他照明方式。體現(xiàn)在IT上就是要以經(jīng)濟(jì)價(jià)格提供服務(wù)，同時(shí)這也是公司運(yùn)營或老板（投資方）的需要。
基于上述理解，我們?cè)O(shè)置了很簡(jiǎn)單的指標(biāo)：
1. 關(guān)鍵系統(tǒng)可用率
2. 需求及時(shí)解決率（含事件與請(qǐng)求）
3. 用戶滿意度水平
4. IT投資占應(yīng)收比率
5. 平均每PC投資額
6. 部門費(fèi)用控制（與預(yù)算比較）
我認(rèn)為這些指標(biāo)將對(duì)部門起到很好的牽引作用。
——益昭 深圳漢莎技術(shù)有限公司 信息與控制經(jīng)理

我們目前也訂一些指標(biāo)，包括：所有服務(wù)器的開機(jī)率、所有網(wǎng)路的連通率、系統(tǒng)的性能、病毒發(fā)作的比率、用戶問題處理的速度、用戶滿意度等等。只是近來大家都在討論IT的價(jià)值，我在想，KPI應(yīng)該要能夠引導(dǎo)一個(gè)部門的價(jià)值。那么，現(xiàn)在訂的這些KPI做好了是否就表示IT部門的價(jià)值很高？是不是應(yīng)該要增加哪些KPI，并通過這些KPI的管理，更有效地提升IT價(jià)值？
——徐政民 康師傅控股有限公司 資訊部資深協(xié)理

航空公司IT部門的KPI很難定義，倒是應(yīng)該給使用IT系統(tǒng)的部門定義KPI。
天合聯(lián)盟之一的法荷航，就給IT系統(tǒng)的效能定義了KPI。例如針對(duì)自助值機(jī)系統(tǒng)這個(gè)項(xiàng)目是否上馬，從平衡計(jì)分卡的角度定義了自助值機(jī)系統(tǒng)四個(gè)方面的KPI。
——黃文強(qiáng)中國南方航空股份有限公司信息中心副總經(jīng)理

KPI既然是Key，不用太多，2-3個(gè)就好，Gost和可用性是不錯(cuò)的選擇。
——莫寧琛 南京西門子電力自動(dòng)化有限公司 IT經(jīng)理

從兩個(gè)方面考量，對(duì)內(nèi)：信息管理部門；對(duì)外：業(yè)務(wù)部門。
1.對(duì)內(nèi)：信息管理部門。
整個(gè)集團(tuán)采用的是BSC平衡積分卡，從財(cái)務(wù)、運(yùn)營、客戶和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)環(huán)節(jié)來定指標(biāo)。我們時(shí)代地產(chǎn)在去年做IT整體規(guī)劃，所以近3年新項(xiàng)目很多（很多是推倒重來）。集團(tuán)KPI方面主要集中在新項(xiàng)目建設(shè)和推廣優(yōu)化方面，就說說這方面的考核吧：
1). 上線時(shí)間 (30%比重)
a. 100%得分——按照計(jì)劃完成
b. 50%得分——延遲，10天內(nèi)完成
c. 0%得分——延遲超過10天
2). 解決業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作問題和應(yīng)用需求 (30%比重)
a. 100%得分——解決80%以上業(yè)務(wù)問題和用戶需求
b. 80%得分——解決70%以上業(yè)務(wù)問題和用戶需求
c. 50%得分——解決65%以上業(yè)務(wù)問題和用戶需求
d. 0%得分——解決65%以下業(yè)務(wù)問題和用戶需求
3). 系統(tǒng)上線后核心功能和整體業(yè)務(wù)功能推廣和應(yīng)用情況 (40%比重)
a. 100%得分——核心功能100%推廣應(yīng)用，80%以上的整體業(yè)務(wù)功能應(yīng)用
b. 80%得分——核心功能80%以上推廣應(yīng)用，70%以上的整體業(yè)務(wù)功能應(yīng)用
c. 50%得分 -- 核心功能75%以上推廣應(yīng)用，60%以上的整體業(yè)務(wù)功能應(yīng)用
2. 對(duì)外：業(yè)務(wù)部門，即在業(yè)務(wù)部門的年度KPI指標(biāo)中添加支持IT系統(tǒng)項(xiàng)目的考核，普通部門是5分，特殊幾個(gè)部門10分。從幾個(gè)階段、方面考核業(yè)務(wù)部門：參與需求調(diào)研、系統(tǒng)測(cè)試、培訓(xùn)和考核成績(jī)、上線試運(yùn)行、上線后的數(shù)據(jù)質(zhì)量。
因部門的KPI考核結(jié)果直接與獎(jiǎng)金掛鉤，業(yè)務(wù)部門是堅(jiān)決抵制加入自己不可控制的指標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)信息化的KPI指標(biāo)加入業(yè)務(wù)部門的KPI考核，需要精心準(zhǔn)備、策略得當(dāng)，并和高層充分溝通。
——周四陽 廣州市時(shí)代地產(chǎn)控股有限公司 集團(tuán)信息系統(tǒng)部總監(jiān)

我們用以下幾個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分：
* 預(yù)算控制
* 系統(tǒng)可用率
* 災(zāi)難恢復(fù)
* 個(gè)人表現(xiàn)
另外再加上公司營業(yè)額的增長(zhǎng)和利潤(rùn)率作為年終獎(jiǎng)發(fā)放的依據(jù)。
——楊旭 泰碼（北京）科技有限公司 總經(jīng)理

這是個(gè)技術(shù)部門負(fù)責(zé)人都很困擾的問題，我目前也沒找到很滿意的答案。個(gè)人感覺，要看定這個(gè)指標(biāo)的目的是什么。如果是加強(qiáng)IT治理，會(huì)更多設(shè)一些IT管理指標(biāo)，但會(huì)帶來一個(gè)問題，無法體現(xiàn)IT的價(jià)值。因這些指標(biāo)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)和同業(yè)可比性，和業(yè)務(wù)指標(biāo)也沒有對(duì)應(yīng)關(guān)系，而且是IT部自己設(shè)定的，即使標(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán)苛，也無法證明，所以我一般用來制定部門科室KPI指標(biāo)。對(duì)部門指標(biāo)，要考慮對(duì)象是老板和業(yè)務(wù)部門，遵循以下原則：1、體現(xiàn)部門的重點(diǎn)工作，如運(yùn)行的系統(tǒng)故障率、銀聯(lián)交易成功率、開發(fā)的重點(diǎn)項(xiàng)目完成率、服務(wù)的業(yè)務(wù)部門滿意度等等；2、體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度，關(guān)于這一點(diǎn)，還沒找到很好的方法，后續(xù)打算嘗試ROI計(jì)算。
總之，感覺如果目的是體現(xiàn)IT價(jià)值,即使定了KPI，可能對(duì)部門管理有幫助，但I(xiàn)T的績(jī)效判定取決于多方面的因素，尤其取決于老板對(duì)IT的定位和期望，以及你對(duì)期望的符合程度，還是感性因素更多，因此注重內(nèi)部營銷可能更關(guān)鍵。
——閔煒 中信銀行信用卡中心 信息技術(shù)部總經(jīng)理

關(guān)鍵還是要看是誰來定指標(biāo)，定指標(biāo)的目的是什么不同的人，不同的認(rèn)識(shí)程度，不可能有一樣的指標(biāo)。IT部門的KPI，不同于業(yè)務(wù)部門。現(xiàn)在的企業(yè)管理者和人力資源部門還有許多沒有認(rèn)識(shí)到IT部門的價(jià)值，如果認(rèn)為IT部門只是基礎(chǔ)投入，而能影響業(yè)務(wù)部門，支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新和流程再造，那樣定出來的指標(biāo)，只會(huì)是些諸如：系統(tǒng)穩(wěn)定、工作效率之類的考核。不但不能提高IT的價(jià)值，反而可能影響IT部門更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)。在我們公司，IT部門的績(jī)效考核，是在我們自己提出后由人力資源部和CEO共同決定考核標(biāo)準(zhǔn)。
——葛曉亮 河南方義集團(tuán) 資訊部經(jīng)理