谷歌、iPod和美英聯軍的阿富汗戰爭，它們之間的共同點是什么？

谷歌憑借一個小小的搜索框，坐擁1400億美元的市值，遠遠超過了很多大塊頭——全球最大的飛機企業波音公司，市值是300多億美元；汽車業巨頭豐田公司的市值為1300多億美元。

iPod以一個精致的有機玻璃匣子，顛覆了整個音樂產業。在它誕生之前，全世界已經有過無數臺MP3，可是只有iPod成為音樂產業革命的里程碑。

阿富汗戰爭中，美英聯軍據說僅僅派出了123人的特種部隊，就一舉推翻了塔利班政權。當年，前蘇聯重兵出擊阿富汗，卻陷入長達10年的曠日持久戰，而美英聯軍只用了兩個月的作戰時間就大獲全勝。

沒錯，它們都擁有一個小前端，發力的卻是它們的大后臺。

谷歌在全球擁有2萬多名員工和130多萬臺服務器，對于前端傳遞的每一個搜索需求，谷歌遍布全球各地的后臺計算系統都會迅速運轉起來，頃刻間做出響應，這些凝聚了頂尖技術的算法和技術的IT系統，是谷歌耗費巨資打造的。

iPod的大后臺是iTunes。截止到2008年初，這家全球最大的在線音樂商店有600萬首歌曲供下載，歌曲銷量總計超過40億首。憑借iTunes的大后臺，小前端iPod帶動的蘋果在線音樂商店在美國音樂零售市場占據了19%的份額，成為美國第一大音樂零售商，甚至超過沃爾瑪在線和實體渠道的音樂銷售總和。

美英聯軍的阿富汗戰爭盡管只派出了123個地面人員，但是其后臺卻是高科技的支持體系。美英聯軍的前端作戰隊伍為3人一組，包括信息專家、火力專家和戰術專家。在這場戰爭里，前端作戰隊伍精干全能，后臺支持系統強大，一封email發出可以調動全球的供應鏈，導彈隨之就射向目標。

小前端要足夠靈活，后臺則要有足夠強的資源整合能力和服務提供能力，這就是“小前端、大后臺”的核心。谷歌、iPod和阿富汗戰爭，無一不是如此。在互聯網時代，“小前端、大后臺”很可能成為未來企業的趨勢。現在互聯網上有個時髦的名詞叫云計算，其本質就是小前端、大后臺，即把計算能力、存儲能力等公用的服務能力集中起來，全球的用戶可以用各種各樣的上網工具來訪問。這種類運營商的服務，如同100多年前電的應用發展，當時人們必須在自家后院安裝發電機才能用上電，而今天卻很少有人用發電機，電力網絡延伸到每家每戶，我們都使用電源插座。

如果說電力革命整合了人們家后院的發電機，催生了國家電網這類的公共事業平臺，那么互聯網的普及正在掀起另一場革命，一些極具創新精神的開放性平臺將應運而生，它們以資源整合者的形態，提供類運營商的服務。10年前，互聯網催生了B2B、B2C和C2C，下一步就是如何實現進一步的開放協同，而且這個趨勢越來越快。互聯網造就了透明開放的商業生態環境，在這個環境中，企業如何定位，如何產生價值，如何來致勝？

首先是要看清“小前端、大后臺”的發展趨勢。在互聯網上，創新更為容易，很多應用能夠更快地推出來，這是基于一些越來越強大的開放性平臺而衍生出來的。現在，這些平臺通過資源整合，正在逐步演變為“大后臺”。比如現在很多人用Facebook做平臺開發應用，很多人在用谷歌引擎作為平臺，開發一些垂直化的搜索……類似的應用越來越多，也越來越靈活。這些前端的應用是依附于Facebook、谷歌等類運營商的互聯網公司，它們打造了一個開放性的生態系統，從而使得前端的所有平臺伙伴共同獲得開放性成長。

在這種開放互利的新生態文化里，企業之間的資源整合成本將越來越低，整合速度也越來越快。我們甚至可以大膽預言，互聯網上很可能會出現一些IBM、惠普等寡頭型企業。但是不要忘了，IBM獲得千億美元的市值至少用了半個多世紀，全球最大零售商沃爾瑪耕耘了30年，而軟件業霸主微軟也花費了20多年，谷歌獲得逾千億美元的市值，卻用了不到10年的時間。在今后，互聯網企業的成長速度將更快。在國內，淘寶在創立5年后，于2008年的交易額接近1000億元，成為全國最大的零售企業，從而改變了中國的零售業格局。在這之前是傳統零售業的天下，然而淘寶卻通過一個互聯網交易平臺，聚集了數百萬賣家，吸引了上億的用戶。這都是源于互聯網的商業變革。

其次，對于企業而言，當自己處于被互聯網影響越來越深的商業生態系統里時，需要考慮清楚自己的定位——究竟是做前端，還是做后臺。做前端，則要能盡量做到精巧極致、功能要全面，而且要足夠靈活，使它適應各種各樣的后臺；如果做后臺，就要把它做強大，一定要開放、要標準化，成為可以協調和整合資源的調度者。如果既做前端又做后臺，那么對于企業來說，是不小的挑戰，因為很難將兩頭都做到極致，這時就要想明白孰輕孰重，以及如何切入產業鏈。谷歌的競爭優勢在后臺，目前也在進入前端市場，然而它很明智地選擇了完全開放，只做前端瀏覽器Chrome和智能手機操作系統Android基礎平臺。

對于傳統企業而言，如何在互聯網時代“小前端、大后臺”的趨勢下，迅速找準自己在價值鏈上的定位？優衣庫（UNIQLO）中國在互聯網上進行的嘗試，或許能給傳統企業們一些啟迪。優衣庫在日本服裝零售業排名首位，是全球10大休閑服飾品牌之一，它以倉儲型的店鋪、隨意的自助形式、銷售優質平價的休閑服飾為主要特點。優衣庫從2002年進入中國，在上海開了第一家店，目前有25家店。盡管在日本熱銷，但是優衣庫在中國市場卻一直難以發力，互聯網是優衣庫看好的新興市場，但是一直沒有找到好的模式和切入點。

后來優衣庫找到淘寶網合作，嘗試在淘寶上開店。和別的品牌企業不同的是，優衣庫通過淘寶提供的電子商務一系列服務，同時運營兩個網站，一個是優衣庫在淘寶的旗艦店，另一個是優衣庫自己獨立的官方網站，這兩個網站盡管商品陳列和網頁設計有所不同，但是其后臺的功能、數據卻是由淘寶統一提供，淘寶對優衣庫的價值在于巨大的流量以及交易服務，包括付款、交易、搜索等，而優衣庫則專注于前端的業務，比如品牌推廣、營銷、對客戶需求的快速反應等工作，無須在如何獲取流量上下大成本和自主開發后臺復雜的電子商務交易、付款、搜索等功能。在這樣的合作模式下，優衣庫的網店在中國開業第10天，當日交易額達到了50萬元，超過線下的25家店總和。

對優衣庫提供的服務，是淘寶前不久對外開放的電子商務平臺——云平臺服務的一部分。在電子商務的價值鏈里，淘寶也選擇了作為大后臺，將自己打造成為一個開放的電子商務基礎服務提供商。在這個戰略里，開放API（應用程序接口）是第一步，第二步是開放一些標準化的流程。

利用淘寶的平臺，用戶可以開自己的店、用自己的域名，但是底層用的是淘寶的交易系統，例如用戶管理、商品管理、交易管理、支付以及搜索等等，都可以共用。淘寶還會開放網店工具，跟淘寶平臺對接。就工具應用而言，僅僅依靠淘寶一家的力量難以做出適合各種各樣用戶的工具，因此淘寶希望將來第三方ISV可以開發出各種各樣的插件，既可以為賣家服務，也可以用在社區網絡里為買家服務。這在國外是有可參照先例的，比如目前美國ebay 25%的交易量，是從社區網站引導過來的，包括MySpace或者Facebook等SNS社交網絡。換句話說，這種千千萬萬社區化的網站或者個人網站都可以利用這些插件，既提供了更好的服務，又有比較好的商業模式——在這個開放透明的商業生態系統里，這些社區網站、個人網站以及網站聯盟，都可以和作為大后臺的開放性平臺形成平等互利的利益聯盟，共同分享收益。

今年，淘寶已經發展到第6個年頭了，前5年淘寶的重點是打造taobao.com，希望把這個網站做得越大越強越好，但是如今淘寶確定了新的思路——開放是前提，淘寶將越來越下沉，將來taobao.com可能越做越小，但是作為大后臺能夠越做越大，要成為中國電子商務基礎設施的服務提供商。用戶可能看不見淘寶，但是哪里都離不開淘寶。基于淘寶的電子商務大后臺，或許前端將會變得很小，也許就是一個手機，或者一個瀏覽器，甚至可以是一個客戶端插件，用戶可以更為靈活地開展電子商務，哪怕自己并沒有技術力量，也可以借助淘寶的云平臺開展互聯網業務。在這種趨勢下，創業成本會變得很低，只要搞好小前端就行了，大后臺不用擔心了。

微軟的比爾·蓋茨曾說過，我們在預測未來3年的事情時往往過于樂觀，但我們在預測未來10年事情的時候往往過于保守。我們都可以想想10年之后，如果按照這個架構發展下去，整個商業生態系統會是什么樣子？毋庸置疑，技術可以深刻改變商業，甚至是商業變革的驅動器。
（作者為阿里巴巴集團副總裁、淘寶網戰略副總裁）