2011年初春，中國(guó)中鋼集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中鋼集團(tuán)”）的李紅帶著團(tuán)隊(duì)到上海考察寶鋼的供應(yīng)鏈。“中鋼集團(tuán)也要在供應(yīng)鏈上動(dòng)腦筋了，要緊密抓住上下游。”李紅笑著說(shuō)。曾經(jīng)在中鋼集團(tuán)擔(dān)任多年信息管理部總經(jīng)理的李紅，給記者亮出的新名片上職務(wù)變成了“運(yùn)營(yíng)改善部總經(jīng)理”。

這樣的變化并不僅僅發(fā)生在中鋼集團(tuán)這樣的大型央企，外企和民營(yíng)企業(yè)也有相似的故事。龍旗控股有限公司CIO鮑雋“變身”為經(jīng)營(yíng)管理中心總經(jīng)理；廣東吉之島天貿(mào)百貨有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“廣東JUSCO”）信息中心主任牛文甫職務(wù)則改為信息系統(tǒng)和商品管理部經(jīng)理……

職務(wù)上的跨界，折射出越來(lái)越多的CIO已經(jīng)開(kāi)始和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)角色融合，這將給 “信息化領(lǐng)域里最懂業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域里最懂IT”的CIO以全新的職業(yè)發(fā)展和想象空間。

CIO之變
李紅的職位變化發(fā)生在2010年8月。那時(shí)的中鋼集團(tuán)已完成了從傳統(tǒng)企業(yè)管理到現(xiàn)代企業(yè)管理的變革。中鋼的信息化經(jīng)歷了2004年至2009年的IT建設(shè)和深化應(yīng)用時(shí)期，2010年走到了實(shí)現(xiàn)IT價(jià)值的階段。綜合來(lái)看，中鋼集團(tuán)擁有境內(nèi)63家、境外23家二級(jí)企業(yè)，不斷的海外兼并考驗(yàn)著中鋼集團(tuán)全面的集團(tuán)管控能力，以及對(duì)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合和控制能力。

李紅新管轄的運(yùn)營(yíng)改善部定位于管理-技術(shù)-實(shí)現(xiàn)。具體說(shuō)來(lái)，這個(gè)部門(mén)集管理變革、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控、考核的使命于一身，李紅把原來(lái)的信息管理部的團(tuán)隊(duì)打造成管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)三支隊(duì)伍，這三支隊(duì)伍同時(shí)推進(jìn)工作。譬如改善一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)策略，首先管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)公司的財(cái)務(wù)部研究方案和數(shù)據(jù)，傳達(dá)到技術(shù)團(tuán)隊(duì)去分析溝通需求，并且逐步和業(yè)務(wù)公司論證這個(gè)需求；最后實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)部一起實(shí)現(xiàn)方案。三個(gè)團(tuán)隊(duì)分頭作業(yè)，與業(yè)務(wù)公司彼此交融，比以往更快地處理業(yè)務(wù)變革，改善了集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率，達(dá)到了1+1+1大于3的效果。

李紅面臨的重任之一是構(gòu)建全球的營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)、布局全球網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)中心，以匹配中鋼集團(tuán)全球布局。這個(gè)以往由IT部門(mén)輔助業(yè)務(wù)部完成的重要任務(wù)，已全部交由運(yùn)營(yíng)改善部統(tǒng)籌推進(jìn)。

2008年底，廣東JUSCO也進(jìn)行了一場(chǎng)異曲同工的變革。JUSCO屬于亞洲第一大商業(yè)零售集團(tuán)日本永旺集團(tuán)，是進(jìn)入廣東市場(chǎng)的首家日資百貨公司。這場(chǎng)自上而下的自發(fā)性IT組織大變革將信息系統(tǒng)部、商品管理部、物流中心三大部門(mén)全面整合為“信息系統(tǒng)和商品管理部”。

在新IT組織架構(gòu)中， 原來(lái)獨(dú)立的“部門(mén)”變成了現(xiàn)在的“組”：信息系統(tǒng)組主要負(fù)責(zé)公司的IT團(tuán)隊(duì)建設(shè)、系統(tǒng)建設(shè)維護(hù)以及對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的培訓(xùn)指導(dǎo)；商品管理組負(fù)責(zé)對(duì)商品的驗(yàn)收、保管、庫(kù)存監(jiān)督管理，年度結(jié)算盤(pán)點(diǎn)管理策劃實(shí)施工作；物流中心組負(fù)責(zé)對(duì)公司近2000多家供應(yīng)商進(jìn)行預(yù)約、商品的驗(yàn)收、退貨以及商品配送，并制定適合公司商品吞吐能力的物流規(guī)劃和建設(shè)。這場(chǎng)變革中，牛文甫執(zhí)掌帥印的IT部門(mén)成為新部門(mén)的核心，他也因此擔(dān)任了新部門(mén)經(jīng)理一職。

“商品管理和物流同為后方支撐部門(mén)，接觸IT的機(jī)會(huì)更多，對(duì)IT依賴(lài)性更強(qiáng)。”牛文甫說(shuō)。未來(lái)3年，廣東JUSCO將以廣州市為核心，在珠三角區(qū)域集中布局，新部門(mén)也將以信息技術(shù)為發(fā)力點(diǎn)，為廣東JUSCO的業(yè)務(wù)和發(fā)展打造一個(gè)強(qiáng)大的后臺(tái)支撐。

牛文甫一手抓IT建設(shè)，一手抓商品和物流管理。“三者協(xié)同運(yùn)作，才能促成IT與業(yè)務(wù)的深度融合，使總部嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的日式管理風(fēng)格在中國(guó)落地并促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。”牛文甫說(shuō)。現(xiàn)在，從IT到對(duì)3萬(wàn)多種商品的管理驗(yàn)收、車(chē)輛的到店配送等，部門(mén)內(nèi)就可以安排。“跨部門(mén)協(xié)調(diào)已經(jīng)成為歷史，最明顯的好處是降低了管理成本和溝通成本。”牛文甫說(shuō)。以往，總部與分店聯(lián)絡(luò)時(shí)，需要分別與信息系統(tǒng)部、商品管理部、物流中心三大部門(mén)對(duì)應(yīng)的員工進(jìn)行溝通，而整合之后，直接與信息系統(tǒng)和商品管理部溝通，實(shí)現(xiàn)高效溝通、快速執(zhí)行。而且廣東JUSCO原來(lái)每個(gè)門(mén)店的三大部門(mén)平均有20多名員工，現(xiàn)在一個(gè)“信息系統(tǒng)和商品管理部”全部囊括，每家店降至平均14名員工。

2009年，廣東JUSCO的物流平均吞吐量達(dá)19.9084萬(wàn)箱/月，2010年底已達(dá)到31.7612萬(wàn)箱/月。吞吐效率提升的前提是“沒(méi)有增加收貨區(qū)、調(diào)運(yùn)區(qū)的面積，只是利用原有設(shè)備，物流工作人員便從67人精簡(jiǎn)到58人”。 牛文甫說(shuō)：“流程優(yōu)化可以實(shí)現(xiàn)物流費(fèi)率的降低和吞吐量的提高。”物流優(yōu)化的前提要是充分掌握商品物流吞吐及企業(yè)未來(lái)發(fā)展速度等情況，而這場(chǎng)變革的實(shí)現(xiàn)，都依賴(lài)于在2008年底開(kāi)始的零售大后方支撐平臺(tái)建設(shè)。

目前，牛文甫正忙于Back Office System（后方管理系統(tǒng)）的建設(shè)。這是一個(gè)專(zhuān)門(mén)結(jié)合廣東JUSCO機(jī)構(gòu)改革而量身定制的全新系統(tǒng)，其目標(biāo)是提高工作人員對(duì)工作流程的認(rèn)知水平，打破職能部門(mén)的溝通壁壘，提高日常工作效率。IT部門(mén)重新收集、整理了超過(guò)200個(gè)的日常工作流程，與涉及每個(gè)流程的部門(mén)進(jìn)行流程的重新審核，對(duì)能夠優(yōu)化、簡(jiǎn)化的進(jìn)行重新制定，最終確定符合系統(tǒng)操作要求的標(biāo)準(zhǔn)。“該系統(tǒng)意在打破職能部門(mén)的壁壘，減少公司后方處理人員，提升人效比。”牛文甫說(shuō)。未來(lái)，該系統(tǒng)將會(huì)成為永旺集團(tuán)中國(guó)區(qū)統(tǒng)一的后方整合系統(tǒng)，在永旺中國(guó)區(qū)各個(gè)公司實(shí)施。

IT融合商業(yè)
經(jīng)歷了企業(yè)IT部門(mén)數(shù)次變遷的龍旗控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“龍旗”）CIO鮑雋的變化，比前兩者來(lái)得更早些。

2007年，龍旗才開(kāi)始用IT系統(tǒng)規(guī)范業(yè)務(wù)管理，當(dāng)時(shí)每個(gè)月只有2億元左右的營(yíng)業(yè)額，IT主要支撐龍旗的預(yù)算會(huì)計(jì)管理，后來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)展為財(cái)務(wù)支持部。

隨著龍旗的業(yè)務(wù)的飛速成長(zhǎng)和企業(yè)管理需求的提升，系統(tǒng)提供的原始數(shù)據(jù)不能完全滿(mǎn)足業(yè)務(wù)分析的需要。鮑雋研究后發(fā)現(xiàn)，流程的不合理造成原始數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確，IT無(wú)法進(jìn)行正確的輔助分析決策，于是，龍旗的財(cái)務(wù)支持部演變?yōu)閿?shù)據(jù)分析部。

去年，龍旗提出了以IT推動(dòng)內(nèi)部管理，經(jīng)營(yíng)管理中心就在這樣的局勢(shì)下浮出水面——龍旗開(kāi)始改變以往依托于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)管理的方式，組建“經(jīng)營(yíng)管理中心”來(lái)進(jìn)一步提升IT對(duì)業(yè)務(wù)的支撐作用。鮑雋的職位又變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)管理中心經(jīng)理”。經(jīng)營(yíng)管理中心下屬I(mǎi)T部、需求管理部、商務(wù)管理部、數(shù)據(jù)分析部4個(gè)部門(mén)，分別針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的不同需求，利用IT系統(tǒng)提供必要的支持。現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門(mén)要做決策時(shí)，先要找經(jīng)營(yíng)管理中心要數(shù)據(jù)進(jìn)行參考。

經(jīng)營(yíng)管理中心下屬的數(shù)據(jù)分析部還負(fù)責(zé)組織每季度的經(jīng)營(yíng)會(huì)議，除了公布投入產(chǎn)出的數(shù)據(jù)狀況外，還可以通報(bào)客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)情況。通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)未來(lái)的發(fā)展方向，經(jīng)營(yíng)有哪些可改進(jìn)的地方以及戰(zhàn)略執(zhí)行情況等。數(shù)據(jù)分析部參與到各事業(yè)部的KPI標(biāo)準(zhǔn)制定，在企業(yè)中獲得越來(lái)越多的話(huà)語(yǔ)權(quán)。在鮑雋看來(lái)，數(shù)據(jù)分析部已發(fā)展成為一個(gè)負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心部門(mén)，通過(guò)挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，幫助企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為各事業(yè)部提供經(jīng)營(yíng)決策支持。

龍旗下屬有遍布全球的20多家公司，注冊(cè)地不同，所受的國(guó)際稅務(wù)和外匯政策以及商務(wù)限制也各異，這使得龍旗的每筆訂單都有復(fù)雜多變的商務(wù)模式。經(jīng)營(yíng)管理中心調(diào)整IT系統(tǒng)，幫助公司靈活應(yīng)對(duì)各種商務(wù)模式，在不同國(guó)家的政策限制和優(yōu)惠中尋找使企業(yè)資金和財(cái)務(wù)管理效果最好的商務(wù)模式。經(jīng)營(yíng)管理中心下屬的商務(wù)管理部負(fù)責(zé)幫助計(jì)劃管理部的人員，一同進(jìn)行資源配置和供應(yīng)鏈管理。商務(wù)管理部還會(huì)定期發(fā)布新的商務(wù)管理模式供業(yè)務(wù)部門(mén)參考，通過(guò)在集團(tuán)層面共享信息來(lái)減少企業(yè)的內(nèi)耗和降低溝通成本。

經(jīng)營(yíng)管理中心的設(shè)置使得龍旗的IT部門(mén)轉(zhuǎn)型為一個(gè)利用IT工具直接參與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的部門(mén)，幫助龍旗快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，而這種能力成為了龍旗的核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓龍旗更快抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

隨著IT與商業(yè)的不斷融合，CIO和其所處的IT部門(mén)的定位也在不斷變遷。中鋼集團(tuán)、廣東JUSCO、龍旗等企業(yè)的IT部門(mén)變遷、CIO職務(wù)變化折射出CIO們從單純IT走向與企業(yè)管理、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、物流等業(yè)務(wù)的融合。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，IT部門(mén)的定位和方向也在不斷調(diào)整，CIO們開(kāi)始把握機(jī)遇，逐步為企業(yè)創(chuàng)新賦能。