在2010年ITValue的“最具價值CIO評選”中，ITValue的記者和研究員歷時近4個月時間對120多家機(jī)構(gòu)進(jìn)行了實地采訪，最后評選出50位最具價值CIO，在12月11日召開的2010年技術(shù)商業(yè)論壇上舉行了隆重頒獎。

盡管這些CIO來自不同行業(yè)，擁有不同視角、不同觀念、不同經(jīng)歷，但I(xiàn)TValue的一致發(fā)現(xiàn)是：CIO們逐漸走到了業(yè)務(wù)的前沿，從服務(wù)業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)到和業(yè)務(wù)部門站在一起創(chuàng)新，參與企業(yè)、行業(yè)全面創(chuàng)新，甚至賦予業(yè)務(wù)部門創(chuàng)新的能量。

今天，全球最大的混凝土機(jī)械制造企業(yè)——三一集團(tuán)對副總經(jīng)理兼IT總部總監(jiān)吳云峰的績效考核指標(biāo)并非主要來自于IT運維或是系統(tǒng)安全等傳統(tǒng)的IT指標(biāo)，而有90%的績效指標(biāo)都來自于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化領(lǐng)域。

為了更好地優(yōu)化三一集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程，吳云峰領(lǐng)導(dǎo)的IT部門建設(shè)打破了傳統(tǒng)IT部門按系統(tǒng)分工的方式；而是按照業(yè)務(wù)流程來建立IT部門，譬如IT部門下屬的營銷部，就主要負(fù)責(zé)梳理公司的營銷流程。而三一集團(tuán)對于IT部門最重要的考核指標(biāo)之一，是核心流程的系統(tǒng)固化率和優(yōu)化率。這種考核方式使得IT部門對業(yè)務(wù)部門的運作產(chǎn)生了重要影響，在三一集團(tuán)，采購合同和規(guī)則等這類由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門來制訂的事，現(xiàn)在都由IT部門來推動。IT部門在三一集團(tuán)成為管理創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的主要推動者。

作為中國第一位CIO，中國銀聯(lián)股份有限公司執(zhí)行副總裁柴洪峰也一直在引領(lǐng)整個企業(yè)、甚至行業(yè)的創(chuàng)新。

“在金融行業(yè)，IT與業(yè)務(wù)融合徹底改變了原有的生產(chǎn)運營方式，我們的大部分服務(wù)都是以電子形態(tài)提供的，銀行業(yè)超過70%的交易都不是在柜臺上發(fā)生的，而是以電子形態(tài)。”

中國銀聯(lián)今年有兩大值得一提的創(chuàng)新：首先是第三代手機(jī)支付，無論是遠(yuǎn)程支付，還是近程支付，都可以通過手機(jī)支付輕松完成；第二個創(chuàng)新就是銀行卡的標(biāo)準(zhǔn)，IC卡的核心技術(shù)原來都是歐洲的，在2010年中國銀聯(lián)通過N3項目，在IC卡的系統(tǒng)層面填補(bǔ)了國內(nèi)的空白，構(gòu)筑了自主的運營架構(gòu)，為今后銀行卡產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向IC卡的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，搭建了平臺，做好了準(zhǔn)備。

對于處于技術(shù)商業(yè)時代的CIO來說，不僅需要搜集信息為決策提供支持，更要通過新技術(shù)和新標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步引導(dǎo)公司業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，引導(dǎo)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的變革。

創(chuàng)新
從企業(yè)流程的創(chuàng)新，到服務(wù)與產(chǎn)品的創(chuàng)新、再到整個企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，今天，以IT技術(shù)推動企業(yè)各層面創(chuàng)新的事情每天都在發(fā)生。每個企業(yè)的CIO都走過不同的、基于本企業(yè)的創(chuàng)新之道。

屈臣氏的“百城千店”夢正在一步步變成現(xiàn)實?，F(xiàn)在屈臣氏在國內(nèi)門店數(shù)量已經(jīng)突破800家，比2008年之前的200多家增長了3倍還多，更可喜的是會員的購買頻率從2008年的7.5周一次提升到現(xiàn)在的2.5周一次。廣州屈臣氏個人用品商店有限公司信息技術(shù)部總監(jiān)何燦輝說，“我們的會員不到三周就回來光顧一次，這是創(chuàng)新的價值！”

這個背后正是來自于屈臣氏客戶關(guān)系系統(tǒng)的強(qiáng)力支撐。屈臣氏依托CRM系統(tǒng)進(jìn)行1300萬名會員數(shù)據(jù)的收集、分析、研究，然后再有針對性付諸行動。IT部門和市場部門、銷售部門一起合作起草營銷方案，每3周推出一次促銷活動。除了基本的數(shù)據(jù)分析和挖掘之外，他們在每次促銷之后都會進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和總結(jié)，看看各類促銷產(chǎn)品的銷量和反饋情況，然后會給下次促銷一定的指導(dǎo)，銷售部每一期的DM都是和IT部門合作完成。

在屈臣氏，IT已經(jīng)不再只是一個基礎(chǔ)、孤獨的支撐平臺，它和業(yè)務(wù)部門緊密相連去創(chuàng)造商業(yè)價值。

對于“用創(chuàng)新手段抓住客戶的心”，小肥羊集團(tuán)的首席財務(wù)官王建海也頗有心得。

“產(chǎn)品及顧客是任何一個企業(yè)生命的源泉，我們已實現(xiàn)對小肥羊遍布全國的十幾萬會員信息、愛好、所屬顧客群的全面掌握，能夠通過會員菜品銷售報表各次消費信息的對比分析，了解每個會員的口味，實現(xiàn)個性化、針對性的服務(wù)。”

小肥羊內(nèi)部IT全面優(yōu)化財務(wù)管理，實現(xiàn)了230多家門店每月財務(wù)數(shù)據(jù)匯總周期由2個月縮減到3天，全面提升了運營效率。小肥羊已實現(xiàn)5分鐘一次的營業(yè)數(shù)據(jù)上傳，管理層在任何地方可以隨時了解各店銷售額、消費客數(shù)、上座率及翻臺率，有效分析每個餐位的使用效率、餐位布局的合理性、人員服務(wù)效率，菜品點擊率等，并且根據(jù)分析結(jié)果隨時調(diào)整。

小肥羊通過對顧客的消費頻次、消費額度分析，判斷小肥羊各星級顧客貢獻(xiàn)，關(guān)注小肥羊的有價值顧客、喚醒休眠會員、有針對性的發(fā)展新增顧客、并結(jié)合各種不同的營銷方案及營銷渠道，實現(xiàn)全面顧客管理新模式。

現(xiàn)在進(jìn)入美特斯邦威ME&CITY上海旗艦店里，如果你拿起貨架上的衣服試穿卻并沒有購買，就會被記錄下來。源于美特斯邦威在衣物吊牌中植入了RFID的芯片。每件單品被拿起來多少次，最后轉(zhuǎn)換成成交率有多少，每一個環(huán)節(jié)都會被記錄，并且反饋到上游的設(shè)計部門、市場部門、甚至美特斯邦威的外協(xié)工廠去進(jìn)行綜合數(shù)據(jù)分析，然后指導(dǎo)設(shè)計、生產(chǎn)和銷售的全程。上海美特斯邦威服飾股份有限公司副總裁閔捷表示，“我們需要在正確的時候把正確的產(chǎn)品賣給消費者。所以，對于商品和渠道的信息分析和跟蹤非常重要。”這是今年閔捷在美特斯邦威進(jìn)行的創(chuàng)新嘗試之一，并且這項創(chuàng)新獲得了市場、設(shè)計部門的一致好評，幫助他們了解顧客對他們的產(chǎn)品的直接反應(yīng)，并促進(jìn)他們的改進(jìn)，貼合顧客的心。

華特迪士尼消費品事業(yè)部的業(yè)務(wù)模式主要是授權(quán)經(jīng)營，過去幾年信息管理的重點從 result data 轉(zhuǎn)到 happening data。消費品事業(yè)部的亞太及日本區(qū)資訊科技總監(jiān)韋國鋒介紹，過去只看授權(quán)商按月/季上報的權(quán)利金報表，現(xiàn)在設(shè)計、產(chǎn)品、批發(fā)、分銷、開店速度、大賣場零售全都收集主動數(shù)據(jù)。盡管不是每一類數(shù)據(jù)都能收齊，但加起來進(jìn)行統(tǒng)計對比，已足夠?qū)I(yè)務(wù)作出長期預(yù)測，提前改變決策，或通過與事后 result data 的對比，發(fā)現(xiàn)某項業(yè)務(wù)的的異常，為迪士尼消費品的下游合作伙伴提供指導(dǎo)和建議。

以上正如ITValue實地面訪調(diào)研數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，“2010年，從CIO們的工作獲益最多的部門分別是財務(wù)、客戶服務(wù)和市場營銷。”但在2009年度評選的數(shù)據(jù)分析中，排名前三位的部門分別是財務(wù)、銷售/渠道和市場營銷。

在從CIO們的工作獲益最多的部門前三甲中，客戶服務(wù)取代銷售/渠道，說明由于技術(shù)對商業(yè)滲透的不斷提升，CIO為企業(yè)創(chuàng)造價值的范疇在不斷延展，逐漸開始突破企業(yè)邊界的限制，直接為下游客戶提供服務(wù)。CIO已經(jīng)從單純的為內(nèi)部業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)的“業(yè)務(wù)賦能者”，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)全價值鏈上的“創(chuàng)新賦能者”。

現(xiàn)在，信息技術(shù)已經(jīng)從幕后走向前臺，也從支撐內(nèi)部運營發(fā)展到支持企業(yè)全面拓展，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的核心力量之一。而CIO的創(chuàng)新也從IT級向企業(yè)級甚至行業(yè)級逐步演進(jìn)。

賦能
和業(yè)務(wù)部門站在一起，IT不再只做支撐和運維，CIO也可以成為企業(yè)的資源優(yōu)化配置專家，為企業(yè)創(chuàng)新賦能。

即便是規(guī)模龐大、分支機(jī)構(gòu)遍布全球的航空公司，CIO也有辦法幫助高管在辦公室里就了解公司的運營實況，并優(yōu)化資源配置隨市場而變。

中國東方航空股份有限公司的每位高管辦公室里有一個“法寶”——大屏幕。而這個屏幕上每時每刻都在播放“東航即時管理頻道”的內(nèi)容，這就是東航企業(yè)運營情況的一個大門戶。輕輕一點，就能知道東航任何一架飛機(jī)目前具體位置、飛機(jī)客座率、機(jī)長是誰、延誤與否、油耗、飛行的各種數(shù)據(jù)……甚至你所想知道的東航的任何運營信息，就在各個頻道上滾動播放。

即時管理頻道首頁上，甚至做了個銷售排行榜——每公里收入的排行榜，這個指標(biāo)能夠客觀地比較出航線的盈利情況。東航的CIO蔡陽笑道，“有了這個排行榜，銷售經(jīng)理們都開始緊張，因為以前各類業(yè)績不可能如此快速反饋到高層管理者那里。而現(xiàn)在，今天就可以算出昨天每個航班每公里收入，排名在大屏幕上一清二楚?！?br />
這個排行榜一出來，能迅速幫助管理層優(yōu)化航線、合理編排航班計劃。這下把管理層從數(shù)字龐雜、浩瀚無邊的報表里徹底解放出來，能迅速的看到：哪些航線正常、哪些航線不正常，哪些航線賺錢、哪些航線目前虧損嚴(yán)重，并迅速采取措施進(jìn)行優(yōu)化。譬如每公里收入持續(xù)數(shù)月排名后十名，可以考慮是否減少航班數(shù)量，或者配置更合適的機(jī)組和機(jī)型。

看到東航的整體運行細(xì)節(jié)，并觀察出信息之間的邏輯聯(lián)系，幫助東航各個部門在運行實務(wù)中進(jìn)行戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整，實現(xiàn)資源快速配置，應(yīng)對市場的變化。

上文提到處于工程機(jī)械制造行業(yè)的三一集團(tuán)，其產(chǎn)業(yè)模式以小批量、多批次的制造為主，新品研發(fā)和服務(wù)是企業(yè)的核心競爭力。

近年來，三一集團(tuán)每年以超過60%增幅飛速成長，三一集團(tuán)每年需要新建工廠，董事長要求建廠前先做數(shù)字化模擬，減少重復(fù)投入和浪費。吳云峰帶領(lǐng)三一集團(tuán)研發(fā)創(chuàng)新的一個重要系統(tǒng)是數(shù)字化樣機(jī)和數(shù)字化工廠項目以及一個協(xié)同研發(fā)平臺。協(xié)同研發(fā)平臺使三一集團(tuán)遍布全球的1萬名研發(fā)工程師實現(xiàn)高效的溝通協(xié)作，而數(shù)字化樣機(jī)和數(shù)字化工廠系統(tǒng)則在進(jìn)行產(chǎn)品制造和工廠建設(shè)之前，先在電腦中模擬、試驗，然后再真正投產(chǎn)。僅此一項，便使三一集團(tuán)新工廠的建設(shè)時間由12個月縮短至6個月，節(jié)省了好幾千萬的成本。由IT支持的研發(fā)創(chuàng)新體系，為三一集團(tuán)開發(fā)了很多行業(yè)排名第一的新產(chǎn)品，如世界最大的起重機(jī)，目前三一集團(tuán)有50%的銷售收入都來自于每年推出的新品。CIO帶領(lǐng)IT團(tuán)隊優(yōu)化資源配置，賦予企業(yè)強(qiáng)大的創(chuàng)新能力。

今天，技術(shù)推動商業(yè)創(chuàng)新在各行各業(yè)得到越來越高度的認(rèn)可，CIO們的作為越來越大，從早期的單純IT創(chuàng)新走向創(chuàng)新賦能者?，F(xiàn)在CIO在企業(yè)的定位是什么？——CIO參與到企業(yè)的全面創(chuàng)新，并為企業(yè)的創(chuàng)新賦能。