ITValue點評：

傳統的零售行業正在變得越來越像夕陽產業。在信息技術和互聯網引發的科技浪潮中，零售行業的格局在改變，顧客的購物理念也在變化，零售行業必須順時而動。


在賣方市場向買方市場快速轉型的過程中，科技技術一方面賦予消費者前所未有的選擇，一方面又推動著消費者需求的持續發展和變化。隨著顧客變得越來越難以捉摸和來去自由，并且日益追求欲望的瞬間滿足，當今的實體零售商應該如何應對呢？

用一位經驗豐富的消費者的話來說就是：“這一切都是關于我的。”

新興技術賦予了消費者前所未有的產品和服務選擇。在這一背景下，零售行業—直接面向消費者的商品和服務銷售—正逐步走向“顧客自主零售”（me-tailing）時代：即針對消費者需求進行快速和全方位的銷售，以及為消費者提供幾乎永無止境的新體驗與新選擇。

然而，新技術同時也讓消費者需求處于持續變化的狀態。零售行業從賣方市場向買方市場轉變所產生的影響極為深遠。今天的傳統零售企業堅守的信條—以顧客為中心和優化供應鏈—已經不足以讓它們跟上消費者的步伐，滿足消費者瞬息萬變的需求以及使消費者的需求馬上得到滿足。

的確，零售行業需要進行一次徹底的自我改造。

一些企業已經開始這樣做了。它們充分利用通信技術與數字媒體（正是這些技術改變了消費者的生活），以各種新穎的方式與顧客互動。在未來幾年，隨著這種轉型的加速。

例如，作為服裝零售企業發展里程碑的“快速時尚”（fast fashion）理念，能及時適應市場需求變化，將成為行業標準。這一發展對商場的庫存水平產生了重大影響。事實上，我們觀念中的商店（實體店）將淪為其他新渠道的延伸，而這些新渠道能使消費者的購物體驗不受地點的限制，并隨時調整自己的產品選擇決策。例如，亞馬遜公司已經開始提供這樣的服務：顧客把所需產品的圖片發給亞馬遜，然后由它來幫助顧客找到這種產品。

我們相信，顧客在做購買選擇的過程中將越來越重視可持續發展的價值。與此同時，消費者也會自發形成所謂的“專家社區”，服務于新生的和超級多元化的市場需求。

在線購物
千禧人（指十幾歲至二十多歲的年輕人）是這場零售革命背后的原動力。千禧人是在數字化時代成長起來的，他們想要的是移動的、多渠道的和實時的購物體驗。自助服務是千禧人追求的目標，而零售業與通信和新媒體行業融合的趨勢也是應他們所需而產生的。

以達美樂比薩(Domino’s Pizza)為例，顧客可以通過手機程序、Facebook或者電視訂購商品。而史泰博(Staples)在加拿大的打印商店為顧客開通了虛擬專家服務，根據顧客要求協助制定打印任務、制作樣本以及下訂單。百思買(Best Buy)也充分發揮集思廣益的力量，通過Twitter這種微博形式為顧客答疑解惑。（見第22頁補充報道）。

此外，千禧人的偏好也影響到其它顧客群體的選擇。例如，在最近埃森哲進行的一項調查中，近四分之三的歐洲受訪者表示希望使用手機來查看產品信息，近一半受訪者認為與在線產品專家互動有助于節省時間。

在互聯網普及的推動下，千禧人隨時在線的生活習慣將很快發展成為一種幾乎全球化的生活方式—幾乎世界各個角落的消費者都將成為零售對象。這意味著巨大的創業機會。而且，新技術也為企業的全球滲透提供了有力支持。

我們將其中一些新生企業稱為“野火企業”（wildfire niches），因為它們向不同消費者群體擴張的速度非常快（如同野火蔓延），甚至可能在短期內成為主流品牌。消費者需求的變化無常意味著，很多響當當的品牌可能只是曇花一現。但那些反應敏捷的企業將有望存活下來。而且我們估計，一些暫時從大眾視野消失的品牌或許很快又會重新成為社會追捧的對象。

顯然，這些趨勢都會對實體零售業產生深遠的影響。對于那些伸手就想拿到自己想要的商品的消費者來說，既然網上商店和移動商店可以更迅速和便捷地滿足自己的需求，又何必費神跑到附近的零售店去呢？目前，像沃爾瑪社區店（Walmart Neighborhood Markets）和樂購鮮活便利店（Tesco’s Fresh &Easy）這些目前走俏的小型和專業化門店模式還將獲得進一步的發展。不過，購物群體與購物途徑的多樣化呼喚著更多的模式。

未來，經營實體店的游戲規則將是“精準零售”（precision retailing），每種商店模式都要符合本地市場的具體情況。此外，那些真正造訪實體零售店的人們其實是在尋找一種體驗—這意味著零售點不只是單純的分銷網點，還需要擁有其他附加價值。

因此，人們可能會青睞設有讀書俱樂部和經常邀請作者嘉賓到場的書店，或者可以讓孩子們盡情玩耍，同時店內還有專家（真實的或者虛擬的）為父母解答疑問的玩具店。例如，迪士尼公司正考慮將它在美國和歐洲的340多家商店改造為幻想樂園，孩子們在里面可以觀賞他們喜歡的影片片斷，參加卡拉OK比賽，或者通過衛星與迪士尼頻道的明星聊天。

將來，一些零售商店可能只具備展臺的功能，顧客可以試穿里面的服裝或者試用展臺里的香水或化妝品。商店里可能沒有存貨，但商店員工搜集到的有關顧客偏好的信息對于未來商品的銷售將是至關重要的。如果顧客對某件產品感興趣，便可以通過相關渠道下訂單，然后到當地物流中心取貨或者由其他配送中心將產品送到顧客手中。

新商業模式
當快速時尚零售模式突破了傳統的服裝領域范疇，成為整個零售行業主導商業模式的時候，深入的消費者洞察將變得十分關鍵，這包括從門戶網站、社交網站以及零售點（銷售人員甚至是自助服務終端）等渠道獲取到的信息。例如，西班牙服裝零售企業Zara對購物者的觀察就十分細致。Zara店員會用心記下消費者眼中真正熱銷的產品，然后由商店經理直接向Zara的設計師報告。這一做法有效確保了產品能夠在消費者需要的時候及時上架——這正是快速時尚零售的理念核心。

當然，成功的快速時尚商業模式必須以特別靈活的供應鏈為前提，而這對于很多企業來說都是一項重大挑戰。根據位于邁阿密的零售系統研究機構（Retail Systems Research）的觀點，零售企業在供應鏈執行環節所面臨的最大挑戰，是預測與需求的不匹配。當前SKU 的快速增長趨勢，意味著零售企業不得不通過持續擴大選擇范圍的方式來為顧客提供合適的產品。

埃森哲估計，很多零售企業80%以上的庫存投資都花在門店里，而隨著房地產價格的穩步上升，這一態勢將難以為繼。在SKU呈爆炸式增長的情況下，零售企業根本無法將每一種產品都保存在庫存中。而且，它們的顧客也不愿意從一大堆產品中艱難地尋找適合自己特定需求的商品。所以，零售企業需要清楚地知道各個地區的具體顧客需求，然后迅速調集熱銷產品，而庫存將用以保存基本產品類別。

當顧客對某家商店建立了信任感，相信能在那里買到最時尚的產品時，他們就會更頻繁地光顧那里，從而推動商店銷售額的增長。不妨來看看美國百貨零售企業Target的做法：該企業將快速時尚的“名品限時供應”（Limited-Time-Only Designer Products）理念從服裝系列產品延伸拓展到園藝用具、家庭裝修以及廚具等產品類別。與此同時，包括星巴克在內的不少零售企業也在就如何改善產品和門店經營模式等問題主動向顧客請教，以便更好地滿足顧客需求。

很快，大多數零售企業將能夠把提高顧客參與度同深度分析能力這兩者結合起來，從而提供個性化服務與產品。通過識別每種產品的具體特點，企業可以確定該產品對于個體消費者的價值，然后有針對性地進行銷售。產品種類減少還意味著快速流動的產品可以被儲存在占地更少的零售載體上（如自動售貨機或者小攤點），這樣既方便了消費者，也提高了零售企業的成本效率。

與此同時，加快企業對銷售數據的反應速度，有助于提高生產效率、增加銷量和減少降價讓利。另外，它還有利于細分和理順設計部門的工作，提高設計與生產部門合作的時間效率和精確度。快速時尚模式的高效運行，離不開設計與生產環節的密切配合。

補貨指令會定期發布和執行，一般每周一次或者更頻繁。國內供應商的訂貨到交貨時間將以小時或者天來衡量。預測、計劃和補貨系統將提供基于門店實際需求的配貨和庫存管理。埃森哲預計，該創新可以使店內庫存減少三分之一甚至更多。

新涵義
實際上，供應鏈優化將被賦予全新的涵義，它將包括產品的整個生命周期(從制造到廢棄)。這是因為盡管消費者的環保意識會促使他們承擔更多的責任，如減少包裝和抵制不負責任的生產方式等，他們并沒有打算承擔全部成本。簡而言之，零售企業需要制定一套連貫的、有成本效率的和可持續發展的戰略，并且能夠涵蓋包裝、運輸和廢棄等各個環節。

資源的日益緊俏將推動這一趨勢的發展。例如，巴西P?o de A?úcar集團（該國最大的食品零售企業之一）設立的“綠色”商店可以節省10%的水資源和14%的能源。埃森哲還相信，除了目前多數大型零售企業向顧客提供的可循環利用的環保袋之外，可重復使用的容器也將逐步普及，如裝清潔劑的瓶子或者裝早餐麥片的盒子。而且我們還預計，不久的未來，將會出現消費者拿著自己的容器到商店購買必需品，并且用移動設備進行支付的情景。
這些發展都要依賴于一個優化的貨物雙向流通的配送模式：從供應商到零售商再到消費者，以及相反方向的流通（反向物流）和消費者之間的流通。在這種情況下，個體零售商所扮演的角色更像是代理人，就像現在的在線社交網絡一樣。目前，租借-返還模式已經有了較大發展，美國“借包還是偷包”（Bag Borrow or Steal）網站就是一個典型例子。這個網站為消費者提供高檔皮具以及其他奢侈品租借服務，消費者想用多久就可以租多久，不用了只需到最近的UPS快遞公司郵遞歸還。

事實上，消費者在不久的將來會考慮找零售企業做產品和渠道的中間人，而這一趨勢將催生出一個更具合作精神的行業。個體零售商需要明確自己的核心優勢，意識到進一步專業化的價值，并嘗試與其他企業合作、分享技能和服務。

例如，配送網點的擴張需要共享物流作為前提條件。一個現實中的案例是Meadowhall公司。這家大型英國購物中心與Clipper物流集團合作經營了一個獨立的配送中心，該中心負責為商場里面為數眾多的門店提供庫存服務。這一做法的效果是：各家門店的商品庫存減少了，而至少一個零售商的銷售額增加了10%。與此同時，庫存共享也使Meadowhall的整體碳排放量得以降低。

一些領先的零售企業已經開始與競爭對手合作打造配送網絡。而其他一些企業則在尋找行業外的合作伙伴，與其他同樣希望抓住顧客的企業結盟。例如，英國零售商樂購已經發展成為一個復合型的產品與服務零售企業，涉足領域包括銀行、移動通信（與O2合作）和休閑旅游（與LastMinute.com合作）。

今后，隨著消費從商店向其他渠道轉移，加上產品周期縮短、價格與利潤壓力增大以及人力資源日漸吃緊，上述合作性網絡將迎來黃金時期。新型人才庫也將出現，屆時，一個員工可以為多個雇主提供服務，有時候，在開放源代碼的支持下，甚至可以同時為多家企業工作。

例如，日本移動服務企業Otetsudai網絡公司就提供開放式求職服務，申請人只需填好自己的核心技能就可以注冊發布求職信息。擁有短期勞動力需求的雇主在網站上發布具體的工作要求。然后，符合工作要求并且居住在工作地點附近的注冊用戶就可以收到回應提醒。

此外，人才也可能隱藏在一些意想不到的人群中，例如說消費者。畢竟，這場革命就是由消費者發起的。隨著零售行業逐步向“顧客自主零售”轉變，消費者需求的多樣性與復雜程度將繼續增加，從而使得任何一家企業都無法單獨滿足它們。零售企業要想獲得成功，必須具備滿足消費者需求的專業化知識，并且能夠創造除了分銷之外的價值。

精明的商家知道，消費者本人比其他任何人都更了解自己。那些最具遠見的零售企業將充分利用這一點，并且與消費者精誠協作，走在競爭前列。

（本文摘自埃森哲《展望》雜志2010年第1期）

作者簡介
珍妮特 · L · 霍夫曼是埃森哲零售部門全球董事總經理。
janet.l.hoffman@accenture.com
瑞尼 · V · 桑是埃森哲顧客創新網絡全球主管，兼任埃森哲零售與消費品部門高級主管。
renee.v.sang@accenture.com