兩家ST的上市公司中國東方航空股份有限公司（以下簡稱東航）和上海航空股份有限公司（以下簡稱上航），一個(gè)虧損嚴(yán)重資不抵債，一個(gè)長期虧損即將退市，問題的關(guān)鍵是兩個(gè)爛蘋果如何做成一盤好沙拉？估計(jì)找來全世界的頂尖高廚也束手無策。

2008年，東航曾巨虧139億元，創(chuàng)下民航史上最大虧損紀(jì)錄。2009年以來，東航遭遇了一系列大事件：東航與上航的合并及整合、上海世博、東航加入天合聯(lián)盟、虹橋二號航站樓的落成運(yùn)營等。這對背著“扭虧為盈”艱巨任務(wù)的東航更是挑戰(zhàn)。

就在不到1年的時(shí)間里，2010年7月12日，東航宣布：上半年，東航集團(tuán)盈利22.13億元，成功甩掉“ST帽子”。

此次盈利是東航10年來的最好成績。更重要的是，東航實(shí)現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)的盈利。從史上最大虧損到目前為止最好盈利，東航只用了1年多時(shí)間就完成這樣的大轉(zhuǎn)折。東航稱今年盈利主要受益于上半年航空需求的逐漸復(fù)蘇、世博需求的刺激，以及“東上整合”協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)然東航內(nèi)部的一系列變革也不可小視。

現(xiàn)在，東航內(nèi)部的員工喜歡自稱為“新東航”。這個(gè)“新東航”不僅僅是指東上合并之后的東航，也是區(qū)別于那個(gè)官化的、整體效率不高的2009年之前的東航。

由上而下的急速變革
2009年，既是東航的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也是蔡陽人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

2009年10月初，蔡陽登上香港到上海的航班，這條航線其實(shí)他已經(jīng)往返過多次。但這一次，意義卻不同。這次他要去上海就職，擔(dān)任東航的CIO，開啟他新的人生旅途。

蔡陽來東航其實(shí)是一個(gè)偶然。2009年上半年，當(dāng)時(shí)還在國泰航空工作的蔡陽偶爾看見一則東航全球招聘CIO的報(bào)道。當(dāng)他來參加這個(gè)考試，也不過是試試看。

涉及新東航的五大戰(zhàn)略之一，這個(gè)由東航集團(tuán)總經(jīng)理劉紹勇大力倡導(dǎo)的全球招聘過程是慎重的、緩慢的。從年初直至秋天，重重的面試、筆試之后，蔡陽成為東航CIO的首要人選。蔡陽的人生軌跡由此改變。

巨虧之后的2009年初，原南航集團(tuán)總經(jīng)理、南航股份董事長劉紹勇馬上飛抵東航，擔(dān)任東航集團(tuán)總經(jīng)理、東航股份董事長。他曾經(jīng)在數(shù)年前扭虧為盈，把南航打造成為國內(nèi)航空公司的佼佼者，飛機(jī)數(shù)量、航線網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)程度、客運(yùn)量、盈利情況均名列前茅。

他發(fā)動的東航變革首當(dāng)其沖的是廣招賢才。作為國有三大航空公司之一，東航的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印明顯，管理層“官化”現(xiàn)象嚴(yán)重，劉紹勇決定果斷換將。他將超過半數(shù)的中層管理職位拋出，公開競聘上崗、廣泛對外招聘，一概“唯業(yè)績論”。

2009年一開始，東航就明確了“樞紐港、品牌協(xié)同、成本控制、信息化、精細(xì)化”五大戰(zhàn)略。劉紹勇多次強(qiáng)調(diào)對信息系統(tǒng)的重視：“一定意義上，航空公司也是IT公司，是雙網(wǎng)絡(luò)——航線網(wǎng)絡(luò)與信息網(wǎng)絡(luò)——的公司。”這就是劉紹勇全球招聘CIO的緣由。
剛到東航面臨的局面是蔡陽始料未及的。這位曾經(jīng)在IBM、香港國際機(jī)場、港龍航空、國泰航空工作多年的資深經(jīng)理人，詫異于當(dāng)時(shí)東航沉重的歷史包袱、人才緊缺、流程制度不盡完善、效率低下。

來上海就任之前，蔡陽發(fā)了一個(gè)郵件詢問東航人力資源部門，現(xiàn)在東航IT部門有多少成員，人力資源部詢問當(dāng)時(shí)東航信息技術(shù)管理部的嚴(yán)振紅。嚴(yán)振紅為難的說，除去總部上海之外的外地支持人員，真正的IT員工只有18人。

蔡陽開始快速地招兵買馬，并明確了東航IT推進(jìn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略——三張網(wǎng) （全球網(wǎng)、通信網(wǎng)、內(nèi)外網(wǎng)），三大平臺（IT運(yùn)營、電子商務(wù)、數(shù)據(jù)）的基礎(chǔ)建設(shè)全面展開。

快速補(bǔ)課與極速整合
蔡陽帶著新的信息部一邊要保證東航的完善運(yùn)行，一邊全力支持東航業(yè)務(wù)的全面變革——東（航）上（航）超過100個(gè)系統(tǒng)的整合與信息梳理；入盟六大系統(tǒng)與聯(lián)盟的打通測試；以及2010年信息化戰(zhàn)略必須完成與啟動的120個(gè)項(xiàng)目。

隨著東航由上而下推行的“唯業(yè)績論”，年輕有為的中層干部紛紛上任，東航的氣息和效率隨之一新。在東航內(nèi)部，為了把東航失去的時(shí)間搶回來，士氣高漲，加班成為常態(tài)，信息部也不例外。不僅提升了不少得力的中層，隨著上航的整合加入，信息部壯大到200人，這個(gè)數(shù)字還在持續(xù)增加。

除了對原有的基礎(chǔ)建設(shè)“補(bǔ)課”，短短半年多，做的事情數(shù)不勝數(shù)：東航網(wǎng)絡(luò)通信一體化，解決了兩家航空公司7萬人在上海兩個(gè)機(jī)場、4個(gè)航站樓、幾十個(gè)辦公樓的網(wǎng)絡(luò)通訊整合問題；東航機(jī)房運(yùn)營關(guān)鍵設(shè)備改造，與華東凱亞一起并肩解決高系統(tǒng)負(fù)荷下信息系統(tǒng)問題；新版內(nèi)網(wǎng)建設(shè)及企業(yè)信息門戶的開發(fā)，為建立協(xié)作型的企業(yè)工作模式打基礎(chǔ)；中轉(zhuǎn)信息上傳機(jī)艙，用技術(shù)提高服務(wù)水平；新版官網(wǎng)上線，旅客有了全新體驗(yàn)，銷售額一路攀升；東航從原虹橋機(jī)場一號航站樓二號航站樓的順利轉(zhuǎn)場；推進(jìn)東上商務(wù)系統(tǒng)整合，其他系統(tǒng)整合進(jìn)一步深入。

“補(bǔ)課”還沒有完全完成，2009年7月，東航以1:1.3的比例向上航股東發(fā)行東航的新股，吸收合并上航。聯(lián)合重組完成后，上航的所有資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)務(wù)、人員、合同及其他一切權(quán)利與義務(wù)，均將轉(zhuǎn)至東方航空或其下設(shè)的專門用于接收上海航空全部轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)的全資子公司——上海航空有限責(zé)任公司。吸收合并完成后，上航將終止上市并注銷法人資格，上海航空的品牌將被保留。也就是說，新東航擁有兩個(gè)品牌，這樣對航權(quán)的爭取、時(shí)刻的安排都有好處。

但是，東上整合對于蔡陽和東航新的信息部來說，是在梳理東航過時(shí)落后的IT架構(gòu)的同時(shí)，又緊急增加的新任務(wù)。不過蔡陽很快就定出了東上整合的基調(diào)與思路：長期共用一套系統(tǒng)，信息完全共享，但是近期新建系統(tǒng)要統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設(shè)；對于已有系統(tǒng)，在完全整合方案確定前，保持兩套系統(tǒng)同時(shí)使用，并作必要的連接與數(shù)據(jù)交換。

原上航信息技術(shù)部總經(jīng)理王魯平?jīng)]有想到的是，東上整合，走在最前面的是系統(tǒng)整合，而且速度如此之快。離東上合并才半年多，今年年初，上航信息技術(shù)部的幾乎原班人馬，從位于上海市中心靜安區(qū)江寧路的原上航總部搬到位于虹橋機(jī)場旁的東航信息部。

迄今為止，東航與上航的信息部門較早完全整合在一起，東航和上航的營銷和地面服務(wù)也已全部整合，而機(jī)務(wù)、運(yùn)控中心完成部分融合。其他像客艙等部門，目前還保持著相對獨(dú)立，但是會逐漸從業(yè)務(wù)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等方面去統(tǒng)一。

信息推動力
東上整合之后的新東航，要從千頭萬緒的數(shù)據(jù)中找到規(guī)律，實(shí)現(xiàn)價(jià)值，這也是蔡陽和新東航信息部一直在琢磨的。

比如在某個(gè)時(shí)段，以客座率來說，從上海浦東到新加坡的東航航班是旅客人數(shù)最多的航班。如果從收入品質(zhì)——每公里收入來比較，上海浦東到日本成田最高，每公里收入1.53元。然后是長途航線，客座率也是非常重要的指標(biāo)。有時(shí)，反而不是從上海出發(fā)的航班居然滿座。比如成都到北京的某些航班。

這些變化萬千的信息說明什么道理？有沒有規(guī)律可循？

蔡陽位于虹橋機(jī)場一號航站樓旁邊的辦公室里有一個(gè)60寸大屏幕，這個(gè)屏幕上每時(shí)每刻都在播放“即時(shí)管理頻道”的內(nèi)容，這就是東航企業(yè)運(yùn)營情況的一個(gè)大門戶。輕輕一點(diǎn)，就能知道東航任何一架飛機(jī)目前的具體位置、飛機(jī)客座率、機(jī)長是誰、延誤與否、油耗、飛行的各種數(shù)據(jù)……甚至你所想知道的東航的任何運(yùn)營信息，就在各個(gè)頻道上滾動播放。

這套系統(tǒng)能及時(shí)看到新東航的整體運(yùn)行態(tài)勢和運(yùn)行細(xì)節(jié)，并觀察出信息之間的邏輯聯(lián)系，幫助管理層在運(yùn)行實(shí)務(wù)中進(jìn)行戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整，快速應(yīng)對市場的變化。大屏幕的首頁上，甚至還有一個(gè)每公里收入的排行榜，這個(gè)指標(biāo)能夠客觀反映出航線的盈利情況。

航班收入等指標(biāo)因航班的長短、淡旺季等具體情況不同未必可比，而每公里收入則能很好地衡量航線、航班盈利狀況。以8月份為例，每公里收入排行榜第一名是成都—九寨溝的航線，每公里可以達(dá)到人民幣2元以上的收入。但是排行榜的后十名，每公里收入才0.17元。

蔡陽笑道，“有了這個(gè)排行榜，銷售經(jīng)理們都開始緊張，因?yàn)橐郧案黝悩I(yè)績不可能如此快速反饋到高層管理者那里。而現(xiàn)在，今天就可以算出昨天每個(gè)航班每公里收入，排名在大屏幕上一清二楚。”

這個(gè)排行榜把管理層從數(shù)字龐雜、浩瀚無邊的報(bào)表里徹底解放出來，能在第一時(shí)間直觀看到哪些航線正常、哪些航線不正常，哪些航線賺錢、哪些航線目前虧損嚴(yán)重，并立即采取措施進(jìn)行優(yōu)化。譬如每公里收入持續(xù)數(shù)月排名后十名的航線，可以考慮是否減少航班數(shù)量，或者配置更合適的機(jī)組和機(jī)型。

當(dāng)然，航班延誤問題也是關(guān)系到航空公司服務(wù)質(zhì)量的重點(diǎn)問題。而在這個(gè)大屏幕上，能實(shí)時(shí)展現(xiàn)出延誤的航班，只要是延誤的航班，屏幕上飛機(jī)的顏色就變紅。在記者采訪的當(dāng)時(shí)，可以看到浦東機(jī)場現(xiàn)有51架航班延誤，其中新東航有24架（19架東航飛機(jī)、5架上航飛機(jī)），“所以，我們會把航班天氣圖也加入到航線圖中去，這樣會發(fā)現(xiàn)航班延誤與天氣之間的邏輯關(guān)系。未來，會對航班延誤有些預(yù)判斷和控制機(jī)制。”蔡陽介紹。

有意思的是，這個(gè)屏幕還可以直接接入視頻、音頻通話。如果管理層在他辦公室的大屏幕上看見某個(gè)航班有異常，可以觸摸屏幕，呼叫運(yùn)行控制中心，直接詢問狀況；也可以直接在屏幕上發(fā)送短信，而對方通過手機(jī)就能接收到。

目前，東航、上航重疊的營業(yè)部已經(jīng)合二為一，新東航早已開始統(tǒng)一進(jìn)行航班運(yùn)力編排和航線網(wǎng)絡(luò)搭建。在深入研究東航、上航的航班時(shí)刻之后，新東航將原東上重疊的航班時(shí)刻錯(cuò)開。譬如新東航在京滬快線上一天擁有22個(gè)航班，東航每整點(diǎn)一班，上航則每半點(diǎn)一班。時(shí)刻錯(cuò)開之后，新東航每半小時(shí)就可以發(fā)送一個(gè)航班，而且旅客可以自由簽轉(zhuǎn)。
而“常旅客系統(tǒng)”也將一視同仁，新東航會全部承認(rèn)原上航的旅客里程積分，不打折扣。東航和上航的航班都可以實(shí)現(xiàn)互相累積里程、里程兌換機(jī)票、共享機(jī)場貴賓室等服務(wù)。蔡陽和信息部正在忙碌實(shí)現(xiàn)“一卡三航”，也就是一張常旅客卡能夠乘坐東航、上航、中聯(lián)航的航班并都完成里程積累。

截至今年6月底，整合之后的新東航在上海的市場占有率達(dá)到46.3%，完成飛行54.65萬小時(shí)、27.23萬架次，同比分別增長10.27%、3.92%，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入354.04億元，同比增長 46.50%。東上整合之后的新東航生產(chǎn)布局結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，盈利能力持續(xù)增強(qiáng)，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)業(yè)績逆轉(zhuǎn)。

新東航將來還會面臨不少的挑戰(zhàn)，譬如運(yùn)營能否持續(xù)優(yōu)化、服務(wù)的進(jìn)一步提升，甚至包括來自外部的高鐵的沖擊。但是，在信息化的助力下，新東航已經(jīng)走出了最低谷，完成漂亮的大轉(zhuǎn)折。

本文原載于《商業(yè)價(jià)值》雜志2010年10月5日期