我沒有考證過，蘋果是不是從平臺到內容的鼻祖，但早期聽到的比較多、而且比較經典的應該數蘋果了（如果有誤，也歡迎指正），因此我姑且這樣命題。

從事咨詢工作的關系，使得我有機會和各行各業的領先企業高管層交流，理解他們的商業模式和業務戰略，我發現一個比較有趣的現象，那就是在很多行業里面，都在致力于走一條“從平臺到內容”的道路：

1、在藥品零售行業，無論是國內（海王星辰等）還是國外(CVS這樣的藥品零售巨人)，利潤主要不是來自于依靠自己的零售終端銷售其他品牌藥，而是在終端銷售自己OEM的藥品或者與健康相關的服務（國內還比較欠缺，在北美CVS們在這一塊的收入比重已經不低了）。

看看沃爾瑪、華潤萬家吧，店里有很多東西其實是他們自己找廠家生產、以自己的品牌名義銷售的。我們也有理由相信，有一天，國美蘇寧們會在自己的店里銷售國美蘇寧牌電器；

2、在電子產品行業，這樣的例子不勝枚舉，前一陣有幸拜訪了教育電子行業的幾家龍頭企業，他們都已經搭建起自己的教育內容平臺（或是網上的或是對教育機構的并購）；

在數字電視接入設備領域的某龍頭企業，前陣和其董事長喝茶，他也在暢談自己的電視媒體資源整合服務提供商愿景；

3、樂高是一家以積木玩具而聞名于世的北歐企業，但現在在很多國內一二線城市已經可以看到樂高教育中心的身影，他們也在大力拓展以兒童為中心的相關業務；

4、在地產行業，一些龍頭企業開始在探討如何把自己產品的高用戶粘性這一優勢的價值最大化，如何轉身成為城市/社區綜合服務運營商；

5、在時尚行業，在CEO們的腦子里面，已經開始在謀劃以服裝、化妝品為平臺或紐帶的能夠為女性帶來更多價值的業務；

6、在銀行、電信業，這一點似乎早就比較普遍了。

很多這樣的例子，似乎從平臺到內容（或自己做內容，或整合其他內容提供商）已經跨越產業的邊界，將在各行各業上演一幕幕精彩。各位壇子里面的朋友怎么看到這個問題，這會不會成為一種趨勢？

（本文作者為IBM全球企業咨詢服務部咨詢經理）

ITValue社區會員評論：
我沒有做過調查，但我相信是的。舉幾個小例子:

我家樓下就是一個大的蘇果社區點，我印象較深的是，買的一種綿糖就是蘇果牌的──這綿糖本身應該不是蘇果做的，但是以蘇果自己的品牌在賣的。但它為什么不敢賣蘇果鹽或蘇果煙呢？它要敢賣，國家一定把它抄掉；
象明生他們金陵飯店，還有我家對面的丁山飯店等，我都吃過以他們自己的名字賣出來的月餅；

打個也許不恰當的比喻：我們常聽說，文化搭臺（平臺），經濟唱戲（內容），如果文化人真能搭出一個被人普遍認可的平臺來，那為什么自己不唱經濟戲呢，我看總有一天是這樣的；

例如，有些電視節目比較有名的，我看他們在組織活動的時候，帽子啊、文化衫啊什么的，不就是印的他們自己的名字(牌子)嗎。開始只是廣告產品，但只要法律政策容許，我看總有一天，他們也可以賣自己的各種文化產品啊(比如我見過他們自己印制的掛歷之類)；

還有一個例子，南京的先鋒書店，原來它只是賣書嘛，后來也賣文化用品，這不是創新；但今年來，我看到它們在賣“先鋒”牌的文化用品，這可能就是創新了； 過去象魯迅他們這些文化人，為了生活，也為了事業，搞一個什么書店，不但賣別人的書,也出版印刷自己的書，而且以后者為主；

今天看到，為了配合什么讀書節，漢王在和新華書店聯手搞電紙書的體驗活動。這里，漢王電紙書是平臺，那內容是誰提供的呢？只要法律政策容許，漢王為什么不可以自己搞內容呢？如果漢王只滿足搞電紙書，那它就還是IT思維；如果它也搞內容了，那就是CIO思維了──學習CIO好榜樣。
──杜建成 江蘇道吉面料有限公司信息部經理

我覺得會成為一種趨勢，并且CIO會在其中發揮非常重要的作用。去年我們的“最具價值CIO”頒獎典禮之后，成都京東方的魏建新和山東星火國際傳媒的竇林卿就曾探討過類似的合作話題，我在其它的CIO參與的相關場合也碰到過這樣的合作討論，我覺得以后這種跨界合作會越來越多，有人提供平臺，有人提供內容，資源整合模式是關鍵。
──周應 ITValue執行主編

08年初，曾為重慶本地排名前三的一家地產商做過類似模式：通過為業主和住戶提供綜合社區服務來提高業主忠誠度，進而希望借此影響銷售。可惜由于地產商人事變動，未能付諸實施。

目前連鎖超市OEM日用品已經成為常態，但僅限于低價值的，基本是快速消費品的那些商品。
──劉曉軍 重慶光大（集團）有限公司信息部經理

支持內容為王，但如何收費值得研究。
──陳其偉 獨立CIO

電信業發展的歷程是先建網絡滿足客戶的基本需求（通信），再建平臺為在網客戶提供增值服務（非必須的需求，可能是消遣、娛樂等，但可以增加運營商的收入）和通過增值服務吸引原來沒有需求的客戶。當然未來趨勢是為客戶提供集通信、娛樂、信息化應用于一體綜合ICT服務，而不是去找不同IT廠商買不同的散件；另一種趨勢是為客戶搭一個配備了基本工具的平臺，讓有興趣的人去開發新的服務和應用供大家使用，這就是蘋果的做法，全世界都在效仿。
──萬軍 中國電信集團公司政企客戶事業部總工程師

我一直在咀嚼永生的這兩個詞，“平臺”、“內容”，看了上面的幾個例子，慢慢的有了點感覺。

第一個例子，“平臺”是零售終端，“內容”是自己的藥或者健康相關服務，或者自己品牌的電器；
第二個例子，“平臺”是教育電子設備，“內容”是教育內容；“平臺”是電視接入設備，“內容”是節目、資訊；
第三個例子，“平臺”是玩具，“內容”是依托在玩具上的教育；
第四個例子，“平臺”是建筑，“內容”是圍繞建筑的各種服務；
第五個例子，“平臺”是服裝、化妝品，“內容”是幫助女性如何更時尚、更漂亮、更自信的各種增值服務；
第六個例子，“平臺”也許是3G手機，“內容”是iTunes Store, mobile Market，OVI，等等。

這么一分析，就能看出這個話題是多么的有價值！
──朱明生 金陵飯店集團首席信息官

我感覺其中有些差別：

第一個例子中所述的CVS、沃爾瑪等，以及回帖中所說的蘇寧棉糖和酒店月餅等，這些屬于強勢零售渠道自己發展的貼牌業務，本質還是在賣產品，而且沒有跳出現有產品范圍；只不過從賣別人的產品改成賣自己看好、有把握、然后去定制生產的自己品牌的產品，是從下游零售渠道往回走、往上游發展、力圖掌控生產環節利潤的一種商業行為。

其他的例子與第一個性質不同，都是從現有產品往周邊、往前衍生，而且衍生產品大多是服務性質，并非實物產品。其實最典型的例子是IBM，把電腦業務賣給了聯想，IBM自己專注于IT服務，從“四海一家”到“智慧地球”，IBM在戰略上依然遠遠高于聯想，聯想再大還是在賣實物IT產品，而IBM已經跳出了產品圈子，成為IT服務提供商。后文所述的樂高、地產、銀行、電信運營商等等，大多屬于這一類的轉型，這種轉型是戰略性的，遠非渠道商OEM自有品牌能比。不過，從生意角度來說，自營OEM自有品牌，賺錢更加現實、更快，因為這還是熟門熟路的東西，并非公司戰略轉型。做這些衍生服務更具戰略性，長期來看利潤更高但風險也更大，成功概率遠遠不如第一種自營OEM產品。

以上這些事兒，有些和CIO是一點都不掛邊的。
──洪輝 宏圖三胞高科技術有限公司電子商務管理本部總經理

感謝文總提煉出這個話題！我認為這不僅是趨勢，而且正在發生著。
──周華勝 盛道管理與技術咨詢公司總經理

突然想到一個問題：蘋果是做平臺的還是做內容的？

我認為蘋果是做平臺的。它的iTunes Store其實不是內容，里面的內容不是它生產的。它只是提供了一個商店而已，對每個內容提供商收租金。

這進一步讓我思考：電信是做內容，還是平臺？答案是：它還是平臺。里面的內容不是它生產的，是它通過平臺整合的。
平臺的作用就是整合大家的內容。所以，如果你做的是內容整合，那么你的定位還是平臺，不是內容。

再往下想，從平臺到內容真的是一種趨勢嗎？還是個別企業的個別行為？

大家以為如何？
──朱明生 金陵飯店集團首席信息官
朱總所述精確。蘋果確實是做平臺的，中國移動也是。平臺的前途和價值取決于其整合的內容的豐富性和有效性，“內容為王”這句話依然正確，但內容和平臺不是一個概念。平臺和內容相輔相成，沒有內容的平臺是失敗的；沒有了平臺、內容也沒有稱王的機會。而且平臺的建成非一日之功，看看淘寶的歷程就知道了。而做內容的門檻相對低很多，比如蘋果軟件商里的軟件提供者、淘寶上的店主，大多數是個人，類似這種成功之道是大多數企業可以嘗試的，成功概率遠比做平臺要高很多。從成功案例來看，做平臺和做內容是由不同性質、不同定位的企業分別承擔的，所謂術業有專攻，我覺得這依然是未來的趨勢，當然也不排除個別巨無霸企業通吃內容和平臺，但我估計合久必分。
──洪輝 宏圖三胞高科技術有限公司電子商務管理本部總經理

在金融行業早已經是從“平臺”到“內容”，比如金融外包服務現在已經成為新的亮點和服務市場。但是如果沒有很好的內容及成功經驗案例等，再好的樓房建筑再好的設備也沒有人感興趣，大家要的是內容的價值，要的是在好的平臺上有什么具有特色和價值的內容。

另外在銀行技術創新即業務創新，是企業的核心競爭力，但真正體現的是內容的創新，在銀行構建的是應用平臺，在金融界所謂的電子銀行，也都是利用各類平臺打造具有價值和競爭力的內容，使得為客戶提供的服務更具特色和差異化個性化，即從平臺到內容的競爭。
──林麗 東亞銀行首席信息官

換一個角度看問題：文總提到這個問題，似乎根據蘋果公司從硬件──軟件──內容服務商（增值服務）得到一個啟發，但我想這種趨勢，需要慎重看待。

無庸置疑，作為內容服務提供商，增加黏性、提高價值是無可非議，但從戰略營銷的角度來看，并不適合大多數企業，因為這實際類似如品牌的延伸和擴張。

平臺運營對企業的運作要求非常之高，要求強有力資源整合能力、管理能力，同時也會稀釋企業定位和品牌價值和形象。

不妨我們問幾個問題：

1、從平臺到內容，和企業戰略相符合嗎？企業有能力轉型嗎?
2、能創造新的核心競爭優勢嗎？
3、新的競爭環境有詳細分析嗎？

總之，回歸企業戰略制定的根本，就會選擇跟進和放棄。中國企業太多看表象，很少真正了解背后的競爭力來源，不可不防呀！
──陳火陽 康力國際（集團）公司副總裁

這是一個很有意思的話題。

很明顯，這是一個發展趨勢，這種趨勢就是融合發展的趨勢。原因是ICT技術的快速發展，由此推動技術、產品、業務、服務的跨行業、跨界融合發展。
不單是從平臺到內容是一種趨勢，從內容到平臺也是一種趨勢。產業鏈上的供應商們正在往價值鏈上增值最多的環節進行滲透。如三網融合中，電信系爭奪的是視頻 等內容，而廣電系要爭奪的則是網絡平臺。中移動無線音樂平臺每年產值達到200多億，它搭起的是音樂分發的平臺，這個平臺是索尼、華納等全球五大唱片公司 音樂發行的主渠道。

事實上，平臺與內容已很難分清，大家是捆綁在一起的，誰也離不開誰，也因為這種融合，創新了商業模式，創造了新的商業奇跡。
──許文恭 廈門信息產業局辦公室主任

今天看到一則新聞，看起來像是從“內容”轉向“平臺”的例子（新聞日期2010年4月1日），與文兄所說的正好相反，如下：

上海世紀出版集團日前宣布，經過10年準備與1年的開發，全球首款由出版機構出品的電子閱讀器“辭海悅讀器”問世。世紀出版集團總裁陳昕表示：“未來的出版業一定會全面向數字化轉型，辭海悅讀器的推出是一個契機，也是一個開放的平臺，歡迎更多的出版機構加入，共享資源。”《辭海》是集單字、詞語、百科于一體的大型綜合性辭典。“辭海悅讀器”不僅格式化地完整內置了《辭海》（第六版），更集成了《中華文化通志》十典百志101卷以及后續加入的世紀出版集團多種權威工具書，讀者通過辭海搜索引擎，可以輕松體驗查找《辭海》的樂趣，暢游知識的海洋。同時，辭海悅讀器的“新書同步”計劃，也將不定期地挑選精品新書，與紙質書保持同步更新。

“傳統出版的基本功能是提供內容，而不是出售紙張。”陳昕表示，辭海悅讀器的推出，標志著傳統出版企業在數字出版領域開拓一種新的付費下載商業模式，“我們認為不能‘只見電子不見書’，對傳統出版企業而言，出版的形態可能改變，而出版的功能則不會變”。他透露，他們未來的戰略規劃是“立足內容優勢，將辭海打造成為國內最大的正版數字閱讀全方位平臺。以辭海悅讀器為契機，開發出不同載體形式的產品系列，閱讀器、平板電腦、電子書包、電腦辭典等將陸續面市，開啟數字出版全新的渠道架構。”
──許明 廈門建發集團有限公司信息化總監兼信息化應用管理部總經理

我在上文中舉例可能更多是從平臺到內容，但實際上放大到一個產業的上下游來看，是從內容到平臺還是從平臺到內容，我覺得并沒有定勢。很多家電廠商對國美蘇寧到了咬牙切齒的地步，于是他們自建渠道，比如格力、美的，而且TCL也在嘗試走一條獨特的自有渠道之路。是別人的平臺還是自己的平臺，是自己的內容還是 產業鏈上的內容本身都無所謂，我想說的是，這種趨勢也許可以有助于我們進行一些創新性、突破性思考，無論對于企業主、企業家還是像我這樣的產業工人而言。
──文永生 IBM全球企業咨詢服務部咨詢經理

你說得對，一個企業可能先靠某個產品或服務做大，然后向其它領域擴展。原來做平臺的開始琢磨做內容，原來做內容的開始琢磨做平臺，其動力或者是希望擺脫合 作者的牽制，或者是謀求新的利潤增長點。

金陵也有過這樣的糾結。金陵是做“內容”的，酒店軟件開發商是做“平臺”的，對于中央預定這樣的核心系統，我們曾經想過自己去開發，既做“內容”又做“平臺”，后來還是放棄了，因為我們還不夠大。從國際酒店集團的案例來看，例如Starwood集團，它最初是借助Fidelio和GEAC的平臺在做內容， 一直到它全球酒店規模達數百家后，才開始自己做平臺，收購了GEAC，將之改造成一個新的平臺公司Galaxy。

經濟型酒店集團則平臺和內容兼做的多，例如如家、七天等等。因為它們的酒店規模都已到了數百家，在這樣的規模下，自己做更合適。
──朱明生 金陵飯店集團首席信息官