在像龍旗控股有限公司這樣高速增長(zhǎng)的高科技企業(yè)里任職，鮑雋認(rèn)為CIO可以成為企業(yè)的資源優(yōu)化配置專家，2010年，她在龍旗提出了以IT推動(dòng)內(nèi)部管理，在原有的數(shù)據(jù)分析部基礎(chǔ)上，組建經(jīng)營管理中心。經(jīng)營管理中心下屬四個(gè)部門：IT部、需求管理部、商務(wù)管理部、數(shù)據(jù)分析部，通過不斷深化數(shù)據(jù)管理支持企業(yè)的商務(wù)優(yōu)化。

以手機(jī)和通信產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)為主營業(yè)務(wù)的龍旗，業(yè)務(wù)遍布全球，旗下有20多家注冊(cè)地各不相同的公司，各自享有不同性質(zhì)的優(yōu)惠政策，同時(shí)也在兼顧不同國家國際稅務(wù)籌劃、外匯管理等各種商務(wù)限制的基礎(chǔ)上，承接國際業(yè)務(wù)，擁有復(fù)雜而多變的業(yè)務(wù)模式。

“商業(yè)模式的變化對(duì)于龍旗來說是一種常態(tài)?！滨U雋說，通常一個(gè)新產(chǎn)品或是來自新區(qū)域的客戶就有可能帶來一種新的商業(yè)模式，如2010年下半年承接的一個(gè)越南客戶，就要求龍旗有境內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)，同時(shí)要有出口資質(zhì)，否則客戶就沒法拿到關(guān)稅優(yōu)惠，成本會(huì)高出超過10%。另外龍旗還要符合不同客戶對(duì)供應(yīng)商的多種嚴(yán)格要求。

如何在這種復(fù)雜的狀況下使整個(gè)公司經(jīng)營順暢，使資金、財(cái)務(wù)管理的效果最好，是龍旗必須解決的問題。

鮑雋領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理中心，在IT系統(tǒng)的支持下，幫助公司進(jìn)行商業(yè)模式的快速調(diào)整。在統(tǒng)一管理平臺(tái)的支撐下，計(jì)劃人員可以在下屬公司中迅速進(jìn)行資源配置和供應(yīng)鏈管理，綜合各公司不同的優(yōu)惠政策和各國的稅費(fèi)管理政策等，根據(jù)客戶的需求尋找龍旗所能提供的最好的商業(yè)模式，并幫助其落地執(zhí)行?，F(xiàn)在，經(jīng)營管理中心一屬的商務(wù)管理部，從集團(tuán)層面總結(jié)出最優(yōu)的商務(wù)管理模式定期發(fā)布，而不是像以前那樣來一個(gè)客戶建一種商業(yè)模式解決一次問題，幫助企業(yè)主動(dòng)抓住客戶。

龍旗的核心優(yōu)勢(shì)在于對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，通常從供應(yīng)商送物料到組織生產(chǎn)和出口，中途經(jīng)歷的多個(gè)環(huán)節(jié)雖然由不同的公司來執(zhí)行，但總體只有24小時(shí)的響應(yīng)時(shí)間。鮑雋不僅將IT系統(tǒng)覆蓋到企業(yè)下屬的20多家企業(yè)，同時(shí)也向9家外協(xié)廠開放系統(tǒng)，使合作伙伴也被納入龍旗的統(tǒng)一管理之下。在開拓新的外協(xié)廠時(shí)，為龍旗配備至少一個(gè)IT人員，同時(shí)有20%的考核指標(biāo)由IT部門來決定，這成為開拓新外協(xié)廠的必備條件。

在這種情況下，鮑雋領(lǐng)導(dǎo)的IT部門，實(shí)際上已升級(jí)為一個(gè)負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理的部門。她利用IT搭建的管理平臺(tái)，不僅幫助公司快速設(shè)計(jì)和執(zhí)行商業(yè)模式，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，還減少企業(yè)內(nèi)耗和溝通成本，在集團(tuán)層面共享信息，進(jìn)行統(tǒng)籌策劃， 挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，幫各事業(yè)部做決策支持。2010年，龍旗實(shí)現(xiàn)了45億元的銷售收入，比去年有60%～70%的增長(zhǎng)。