從某種意義上講，SAP就是一個靠處理變化掙錢的公司——他們的ERP（Enterprise Resources Planning）產品被廣泛應用在全球的企業當中，處理大量的信息，幫助企業應對外界的變化。

但是這家過去10多年來都在企業管理軟件市場呼風喚雨的公司，近年來也遇到了很大的挑戰——傳統大企業客戶的ERP系統基本部署完畢，市場拓展難度越來越大；同時互聯網的迅速發展對軟件應用和開發帶來巨大改變，一時讓這個軟件巨人顯得有些不適應。2009年，SAP公司總營業額146億美元，下滑8%，而軟件公司關鍵的財務指標——傳統的軟件許可證收入則下滑28%。

2010年2月8日，SAP首席執行官Leo Apotheker宣布辭職，他在任期內給員工和客戶留下的最深印象，就是在經濟危機期間決定提高對客戶的支持服務費用，招致很多客戶的抱怨。與此同時，董事會宣布孟鼎銘（Bill McDermott）與施杰翰（Jim Hagemann Snabe）出任聯席CEO。

在新CEO組合上任不到100天后，SAP宣布以58億美元收購美國軟件公司賽貝斯(Sybase)。Sybase的優勢領域在數據庫和移動計算領域，對SAP的業務有很大的互補性。這項并購，其實是SAP發起的一系列變革中的一個。SAP希望借助這些改變，能夠讓自己在軟件架構、中小企業市場、云計算和移動商務等領域有全新的表現。而衡量這些變革成敗的標準也已確定，那就是SAP希望在未來5年里把用戶數從3500萬提高到10億。

換帥之后，SAP取得了強勁的增長。2010年第二季度，SAP全球的軟件及軟件相關服務收入增長了16%，更重要的是，僅在這一個季度里，SAP就贏得了超過10,600筆的交易，突破了在全球范圍內擁有10萬家客戶的目標。

記者日前采訪了SAP的聯合CEO施杰翰（Jim Hagemann Snabe），并圍繞著變革的話題與他展開了對話。

Q企業應用市場最近這些年發生了哪些根本性的變化？

A圍繞標準化和優化的趨勢一直存在，但是現在出現了一些新變化。許多公司都在努力尋找各種方式對公司業務進行效率之外的變革，包括運用新科技協助他們對市場變化做出更快的反應。同時，如有可能，盡可能地輻射到客戶的客戶。對于這一點，我們相信會出現將改變整個IT行業的新科技。對于效率而言，我們相信按需定制的軟件將幫助小型企業在不需要大量IT技術的情況下也能提高效率。
每18個月，信息量就會翻倍。位于各處的傳感器能夠告訴你它們身在何處，所做何事。所有這些信息都需要進行分析。對于這一點，我們相信內存計算技術將成為一項重大變革。數據存儲在計算機的主要存儲器中，而內存計算技術能夠在不到1秒鐘的時間內對大型數據集進行分析。最后，我們認為移動設備將會改變軟件的使用方式，尤其是企業能夠直接借此獲取并了解終端用戶的行為方式。

QSAP的主要客戶原來一直集中在ERP的領域，他們的需求在這些年發生了什么樣的變化？

A我們也從一個方面看到了客戶對于ERP的巨大需求——客戶希望毫不費力地實現最佳性能。5年前，他們還愿意花費大量時間，咨詢眾多顧問以實現軟件的獨特性能。但是在當今世界，公司正在尋求簡化操作。iPad就是簡化操作的最佳范例。與追求完美相比，我更青睞簡便。因為價格更低，速度更快，也更加便捷。這是一個大的發展趨勢，意味著我們需要提供一攬子解決方案。該方案所需服務更少，或者干脆將軟件作為一項服務來提供。

而另外一種趨勢則是完全相反，需要具體問題具體解決。因此，需要具有極大的靈活性。我們認為對于不同的業務流程，客戶需要具有一定的靈活性，以增強解決方案的有效性，以及不同環境和移動設備下的用戶體驗。這個趨勢將朝著兩個不同的方向發展：一個方面是更具標準化，而另一個方面則是簡化和更具獨特性。我們認為，只有對平臺進行標準化和開放化才能實現這一目標，而靈活性將使得這一平臺得到進一步增強。

Q這些年SAP的產品一直以穩定、持續、功能強大而著稱。而剛才你也談到，客戶發生了非常大的變化。這樣的話，SAP產品戰略會有什么樣的變化？

A過去，我們從內到外用的都是同一種系統，要想獲得新的特性，就得等到新版本的出現。現在，我們的平臺里面包含了幾乎所有的功能，而我們則可以從頭到尾改變，甚至連運算邏輯都能改變，而不需要對內核進行更改。這讓我們在標準化和靈活性兩者之間找到了結合點。所以我們現在認為創新周期將會發生改變。客戶肯定不愿意每年都對其核心系統進行升級，他們希望更新換代越慢越好，因為每一次更新都需要投入巨大的人力和物力，但是他們又希望總是能夠在新的移動設備上實現新的用戶體驗。這種架構我們已經完成了。其實這一點與當前的中國非常相似。中國擁有最為悠久的歷史，還可能同時擁有世界上發展最快和最新的公司。我們認為軟件架構也是同樣的道理。

QSAP剛才談到了市場，包括產品，都有很多的變化。那么，SAP從整個組織架構、管理模式上，怎樣去適應這種變化呢？

A是的，我們做出了巨大改變。首先，我們非常關注客戶以及公司為這些客戶所創造的價值，而不僅僅是我們所提供的軟件。這一點是我們在公司內部就關注重點和先后順序做出的重大變革。我們要讓每一位客戶都成為最成功的企業。要想實現這一點，我們就需要花更多的時間同客戶在一起，更多地分享我們的經驗。其次，為了加快創新，我們也進行了重大變革。我們認為在這個具有連續性的核心的基礎上，能夠進行迅速創新。我們對創新的理念是在不擾亂客戶的基礎上進行創新。

最近，我們發布了一種基于內存的架構計算技術，能夠讓公司在現實環境中對他們的業務進行實時分析，即使是大型公司也可以做到實時分析。現在，我們可以在不進行升級的情況下向現有客戶和現有系統提供這種服務。這就是我們對于創新的定義：不擾亂客戶的快速創新。最后，我們準備進入按需定制的軟件市場。對于SAP公司來說，將軟件作為一種服務還是非常新鮮的。我們認為我們現在擁有最具現代化的按需定制平臺，一個非常安全的可移動性平臺，能夠讓我們借此進入類似中國這樣的國家。讓我們不僅能夠向小型企業提供最佳實踐，還能吸引一個愿意為本產品進行本地化和多樣化的生態系統，甚至還有可能在蘋果公司的應用商店（APP Store）里出售。所不同的是，這個商店將取名為SAP商店。

Q現在SAP面臨著很大的挑戰，很多分析師也提了這個問題——SAP原來的大部分大客戶，都已經結束了IT基礎設施的大規模部署。要如何繼續賣給他們更新的產品，讓他們保持對SAP的持續購買呢？

A確實如此，許多大型公司已經安裝了ERP系統，對其內部業務流程進行標準化。但是首先，我們認為這些大型公司當中還是有很多客戶沒有用到我們所提供的服務。專業客戶都是非常樂于使用SAP軟件的，但是大多數淺嘗輒止的客戶并不喜歡SAP的軟件。我們認為我們可以通過移動設備與數百萬計的客戶進行非常友好且簡單的互動，而他們所在的公司雖然安裝了SAP，但是并沒有充分使用。移動設備是一個大的機遇。

我們也看到了相關分析。客戶都想知道他們的業務表現如何，市場表現如何，而我們在分析方面也取得了諸多進步，對于基于內存計算的分析技術也具有頗多興趣。最后，我們看到了在類似中國的市場中，以及在中小企業中的增長勢頭，而我們的多數競爭對手對此并未予以關注。

如今，我們已經有了一個非常成功的解決方案：產生于中國的Business One。現在我們又有了All-in-One。對于按需定制解決方案，我們現在擁有Business By Design，正在推向上市。我們認為這將是一次巨大的發展機遇。我們已進行了分析，通過進入按需定制的基于內存計算的市場和移動市場，我們認為可以將市場覆蓋面積擴大一倍。

Q我從做記者開始，關注SAP已經差不多有10年的歷史了。我看到SAP從一個非常典型的德國公司，慢慢地變得更像一家美國公司。在收購了Sybase之后，會有更強的美國文化注入。我想了解一下，怎么樣融合這兩種文化，把SAP變成一家更國際化的公司？畢竟德國的工程師文化和美國以營銷為主的文化，沖突還是很大的。

A這是我們主要的目標之一，不要成為一家純粹的德國或美國公司。一方面，我們要成為一家全球化公司，同時也要成為一家本土化公司，我們稱之為“全球本地化”。為了實現這一目標，首先我們的董事會極具國際化。從今天來看，我是丹麥人，還有三個德國人，一個美國人，和一個住在美國的印度人。在收購Sybase之后，我們還有一位香港華人加入。我認為這種文化的混合和多樣化是一筆巨大的資產，可以從不同的角度看待這個世界。我們相互尊重，就可以做出更好的決策。

與此同時，我們也希望變得更加本地化。目前為止，我們在中國是以德國公司的身份出現；現在我們已經進入了第二個發展階段，希望成為一家位于中國的中國公司，我們希望能夠在中國為中國創新做出貢獻。如今，我們在中國有超過2000名員工，有一家實驗室。在按需定制平臺方面，我們需要本土合作伙伴；在移動平臺方面，我們需要本土合作伙伴和一個生態體系。我們相信我們能夠與其他公司和本土同行一道，成為中國基礎設備業務市場上的重要組成部分，幫助中國公司在本地和國際市場上更好地運作。

QSAP收購Sybase之后，整個軟件市場的競爭越來越從原來自由競爭的狀態變成了寡頭競爭的狀態。在新的競爭環境下，SAP將如何面對自己的競爭對手？戰略會怎樣調整？

A我們認為仍然需要堅守核心業務。我們的核心業務就是軟件，而且是商業軟件。過去數年來我們所做的一切就是增強我們在商業軟件領域的地位。而其他公司則認為他們需要進入其他市場，比如硬件市場。我們認為這是錯誤的。我們認為最好還是堅持自己的核心業務，鞏固自身在商業軟件行業的領導地位，并與其他領域中的領軍企業一起合作，讓客戶進行選擇。從這個角度來看，我們并沒有改變我們的策略。我們始終認為自己是一家商用軟件企業，并將保持不變，但是我們已經加大了技術堆棧的規模。

首先，我們成為了商業流程方面的領袖。我們收購了Business Objects公司，并成為數據分析領域的領袖。現在又收購了Sybase公司，成為了移動市場的領袖。隨著我們在內存計算技術方面所做出的努力，現在我們對數據庫的必要性發起了挑戰。這讓我們給予技術堆棧更大的重要性，因為它可以讓企業更好地運作。

我們專注于此，卻要比別人做得更好。這需要強大的合作能力，所以我們認為自己是生態友好型的企業。我們希望能夠與那些和我們一樣持有平等之心的伙伴合作。如今，我們擁有強大的合作伙伴，他們都是行業領軍企業，比如英特爾、思科、EMC、IBM、惠普、富士通和聯想。我們試圖找到其他行業的領軍企業，并與他們展開合作。

Q最后一個問題，剛才我們談了很多變化。作為CEO，你如何領導一個公司去面臨這么多的變革，最困難的事情是什么？

A大多數人都不喜歡過度變革。要想讓人們進行改變，就需要通過一種愿景來激勵他們，獲得他們的信任，具有說服力，讓他們相信這樣做就能取得成功。我們曾經為公司設計過發展戰略，將一家軟件公司的發展目標進行了與過去不同的描述。過去，我們關注于將企業客戶做成最佳運作的企業。本想繼續這樣做，但是我們認為這個世界會有越來越多的發展需求，越來越多的人口，而資源卻越來越少。我們可以幫助這個世界運作得更好，并在所有領域對資源進行優化整合。這個目標是所有的SAP員工都認同的，“哇，說不定我就能讓這個世界運轉得更好呢，”這就超越了軟件銷售。從這一點來看，比較能激勵人。

我們的目標非常宏偉。我們希望能夠通過我們的軟件覆蓋10億的人口規模。當前我們的用戶只有3500萬。這個數字非常龐大。員工會說，“啊，10億！要是真的能夠實現的話，我們就能改變這個世界，”但是要達到這個目標，首先必須要在中國取得成功，必須要在移動平臺上取得成功。需要將軟件設計得易于使用，就像蘋果軟件一樣，才能讓公司內部的思維方式產生轉變。

你的問題是“變革中最大的問題是什么？”——是如何調動人。一旦你成功地將他們調動起來，他們在解決問題時一般就會變得比你還要聰明。作為領導者，我們的目標或作用就是要調動他們對于未來的積極性，在相關的領域進行投資，實現我們的未來。

本文原載于《商業價值》雜志2010年10月5日刊