2009年，由阿爾卡特·朗迅公司（簡稱“阿朗”）首席執行官本·韋華恩親手操刀的阿朗戰略轉型和運營調整戰略已經進入正軌，這使這家全球著名的電信設備制造商在2009年底成功扭轉業績下滑的趨勢，并預備在2010年開拓新的業務局面。

阿朗在去年提出轉型戰略，改變過去單純為運營商提供軟硬件設備的業務模式，而在將來與運營商一起提供整體解決方案給最終客戶。這意味著阿朗將向一家服務型企業轉型，在把握客戶需求的基礎上，利用原有的軟硬件進行技術和服務創新，幫助運營商建設網絡和運營平臺，從而使運營商可以把主要精力放在滿足客戶需求上。

戰略轉型策略帶來了一系列運營策略調整。2010年1月27日，阿朗在中國上海召開的全球供應商大會上提出供應網概念， 阿朗執行副總裁、運營總裁米歇爾·拉希爾（Michel Rahier）指出，作為戰略轉型的重要組成部分，阿朗將與全球供應商建立動態的合作伙伴網絡新關系，共同完成轉型。

“在現有的產業發展階段，全球戰略的實施，已不僅僅是讓供應商提供某一個或幾個硬件產品，而是需要在供應商之間、供應商與阿朗之間建立全面立體的合作伙伴關系。”阿朗在中國市場的旗艦企業上海貝爾股份有限公司采購副總裁徐潔平解釋。

阿朗原有的供應鏈由幾千家產品供應商組成，他們的產品經由阿朗的組裝集成，提供給全球各地的電信運營商使用。“在以往的供應體系中，我們青睞采用全球化的供應商，他們能在各個區域都提供標準化的產品滿足客戶需求。”徐潔平說。

但隨著近年來阿朗加大了對中國等新興市場的開拓，他們發現這個區域市場與原有成熟的歐美市場有很大的差異，新興市場客戶有具體、特殊的需求，環境也有特殊性。這使得阿朗以往要求的全球化、標準化的供應商策略不再適用于這些新興市場的開拓。“這需要更多區域化、個性化的解決方案。”徐潔平說。

基于這種認知，阿朗正在全球建立三大運營中心，提供更符合區域特色的解決方案來滿足當地客戶的個性化需求。徐潔平所服務的上海貝爾股份有限公司，就是阿朗為服務于中國市場及亞太市場的客戶而設立的運營中心，其肩負設計研發、本地采購和生態系統運營三大職責。

“以客戶為中心是整個產業運行的未來方向。”徐潔平說。基于向服務轉型策略的需要，傳統的以提供產品為主的供應鏈，也向新型的以提供解決方案為主的動態供應網絡轉型。阿朗正在各區域的供應商體系內，發展一批有整合能力的核心供應商，與阿朗一起進行產品和服務的整合，共同制定符合客戶個性化需求的解決方案，來開拓市場。

有整合能力的核心供應商的出現，將使阿朗的供應商結構發生變化，供應商群體出現分級，整體數量減少。在新型供應網關系中，提供整合服務的核心供應商成為一級供應商，與阿朗共同設計解決方案。而提供各種產品的企業成為二三級供應商，他們接受一級供應商的管理并與之互動，使其可以利用自己的產品形成集成的解決方案，這就形成了一個立體的網狀關系而非傳統的鏈狀關系。“以后我們的主要供應商不是元器件供應商，更多會是解決方案提供商。”徐潔平說。

由于提供給客戶的解決方案將越來越個性化，因此阿朗在設計方案時發生的任何變化，都會在供應網中引發連鎖反應。一級供應商會隨著解決方案的需要不斷調整策略，在市場上尋找與之更匹配的產品和供應商，直到形成最佳的解決方案，這種動態供應網絡將形成對阿朗戰略轉型的重要支撐。

早在三四年前，阿朗已經開始在供應商管理中部分應用供應網概念。在研發外包上，以往的一個新模塊的研發模式是阿朗向人力公司購買人力，向硬件公司購買硬件，最后自己來完成集成研發的過程。現在，阿朗尋找有伙伴關系的合作商，從需求階段就由雙方的工程師共同參與分析設計，交換意見，包括提供器件選型建議。其后，由這些合作伙伴去市場上尋找、購買需要的材料、軟硬件，甚至分包研發設計工作。在一些緊固件、包裝材料等低值、量大、種類繁多的采購領域，阿朗也由以往的自行采購，改變為尋找一兩家高端供應商建立合作伙伴關系，由他們收集分析阿朗的需求，設計方案并負責采購執行，幫助阿朗建立下一層級的供應網，減少阿朗在采購領域的精力和成本投入。

為使供應商更適應業務轉型的需要，阿朗改變了對成本、質量、創新、客戶至上這4個供應商管理維度上的側重點。“在產品差異化很小的時候，成本被看成評選供應商的重要指標，而在以客戶為中心的時代，阿朗更強調供應商研發、創新、提供解決方案的能力。”徐潔平認為這對中國的供應商來說也是一個挑戰。

作為阿朗最重視的新興市場，中國市場的業務在阿朗的全球業務中扮演了重要的角色。目前阿朗在全球有6000家供應商，其中一半集中在中國，而上海貝爾作為阿朗全球最大的生產基地和采購中心，承擔著集團50%的制造任務。

2010年，伴隨著供應網策略的推廣，阿朗開始加大對中國本土供應商的整合，并加強針對中國市場設計（desigh to China）的力度，阿朗將與本土供應商一起設計和創新，建立適合中國市場的解決方案、應用軟件、高效能網絡等。這不僅是出于開發中國市場的需要，阿朗也期望借此進一步發揮中國的供應生態系統的成本優勢，對阿朗全球業務發揮更大的價值。“這并不一定意味著中國供應商的規模擴大，而是要求其關注設計、客戶關系、協同等領域，做精做強以支持全球采購。”徐潔平說。

“阿朗中國在全球戰略中扮演的三個角色就是設計、生態系統運營、采購戰略。”徐潔平總結。針對這一戰略方向，早在三四年前，阿朗就借助其中國公司上海貝爾股份有限公司開始啟動中國采購戰略，并進行與供應商相關的生態系統運營。另外阿朗還不斷加大在中國設計的分量，上海貝爾已是阿朗全球研發體系中的一個支柱研發中心，這種將供應網與設計中心在地理位置上放在一起的策略，對阿朗提供適合中國本地運營商的個性化解決方案至關重要。

一些中國供應商正適應這種轉型需要，與阿朗一起走向價值鏈高端的高科技和產品創新領域。蘇州一家生產壓鑄件的民營企業在成為阿朗的認證供應商后，獲得了上海貝爾在點膠技術方面的技術支持，發展出新的技術優勢。通過與上海貝爾建立合作網絡，并積極開拓業務，該公司近年來的企業規模從2億元人民幣迅速發展到5億元。同時該公司也通過10%的降價，使得上海貝爾獲得成本收益。還有一些在射頻識別技術、IC、集成電路、光模塊等級領域獲得飛速成長的中國企業，也成功進入阿朗的全球供應體系中。