中國企業成長起來并形成了富有中國特色的管理模式
中國經濟高速發展，經濟危機之前我們GDP貢獻率是全球第二，經濟危機之后我們躍居世界第一。

怎么能取得這樣的經濟發展？毫無疑問，中國企業管理創新在這個過程中發揮了重要作用。讓我們來看看中國企業管理模式形成所經歷的五個階段：

第一階段，從改革開放開始，1978年到1984年應該說是管理啟蒙階段，為什么說是啟蒙階段？當張瑞敏去海爾當廠長的時候，給工人規定幾條紀律，紀律有一條是不準在車間隨地大小便，第二個規定是上下班不要跳窗戶，從門走。換句話來說，這些在當時可能是隨時在發生的事情，因此這一階段我們稱之為管理啟蒙階段。

第二階段，從1985年到1991年，我們迎來了制度創新階段。我仍然用海爾的例子，引入日本的管理模式，叫“日清日結”。

第三階段，是上個世紀90年代我們進入中西結合時代。

第四階段，1992年到2000年，各種西方的管理理念，各種積分卡還有各種制造進入了中國，各種西方的管理理念在中國都得到實踐。

第五階段，2000年到2007年，隨著一批中國企業走向國際，如：聯想收購了IBM PC，中國企業才真正開始跟國際接軌，這個時候正是中國管理模式形成的階段。

正如管理大師彼得·德魯克所說，管理是一種實踐，它源于實踐也服務于實踐。金蝶有幸為八十萬客戶提供管理載體，而八十萬客戶則是中國管理的巨大樣本庫，蘊藏著中國企業管理的豐富哲理與科學。

商業環境孕育了管理實踐，今天我們到底面臨什么樣的商業環境？可以說，中國的政治、經濟、文化、市場、法律及技術環境都是頗具特色。比如文化，在中國文化是多元化、中西合璧的，各種理念都很流行；經濟上，地區發展不平衡；技術環境，則是互聯網時代，世界是平的，中國可以說基本上與世界同步。西方有什么先進理念在中國馬上可以得到實踐。這就是目前我們的商業環境。

根據這種情況，金蝶從實踐出發，兩年前開始與國內知名商學院聯手，研究中國創新的管理模式。中國管理模式模型（右上圖）是我們對中國管理模式的定義，我們認為有三個主要部分：第一是中國管理哲學；第二是現代管理科學；第三就是發生在這個土地上各種成功管理實踐，不僅僅是本土企業，也包括外資企業的管理實踐。

歸根到底來說，我們認為中國企業管理一定要強調實踐性，比如從“中國管理哲學”這個層面來看，我們要繼承創新傳統文化中卓有成效的東西。中國哲學思想應該說是“儒道佛”三家交錯：儒家強調“德”的力量；道家強調“自然”的力量；佛家強調的是“苦集滅道”的循環，“悟”的力量；現在又結合目前的“社會主義榮辱觀”，這些都對現代企業管理產生影響。

而通過中國畫和西洋畫的對比，東方和西方管理哲學的差距可見一斑：

中國畫是書畫同源的，毛筆和墨既用來寫字也用來畫畫；西洋畫不一樣，顏料采用了很多礦物質。意境上，我們崇尚“禪意”和“神似”，而西洋畫以寫實為主，要“理性、客觀、科學”。最后就是透視角度不一樣，中國畫是很平面的，基本上看不到一個準確的聚焦點，可以說全部都是聚焦點，西洋畫則很注意光學對比，嚴格說只有一個對焦點。東方更強調“和而不同”，西方企業更講究“精確”。

中國模式第二個部分就是西方管理科學。改革開放三十年，各種西方管理理念都在中國有所體現，但是中國這片土地上的管理實踐可以總結出很多不同的門類，從企業發展戰略，到如何設計產品、營銷銷售，以及知識管理等都發生了各種各樣的管理實踐，這三個部分組成起來才是真正的中國管理模式。
企業架構是執行戰略的基礎
中國管理模式需要中國管理哲學、現代管理科學和成功管理實踐的有機結合，也需要科學的架構框架體系，以支持戰略規劃和運營模型的一致。

拉姆.查蘭曾說過：一家企業的成功，30%靠戰略，40%靠執行力。企業的發展戰略、業務戰略和職能，服務于愿景和使命。戰略如此重要，而企業架構正是是戰略的有機組成部分，是創建業務執行的基礎。

一個企業有各種戰略意圖，是需要通過企業的運營模型來實現的。但是在運營模型中，經常會發現不匹配，一方面定義了模型中流程如何集成及標準化需求，另一方面，定義實現戰略、資源各方面的約束條件。企業戰略也跟IT架構有關系，IT架構定義企業架構的核心能力，同時雙方也在互相作用，促進更新與進化。通過IT架構做執行基礎，企業架構定義出來實行順序，反過來說，通過不斷更新利用，促進企業架構調整，一步步達到所需的目的。我們可以說戰略意圖和運行模型就是我們討論的中國管理模式。

我們可以從數據架構、業務規則、業務組織和業務流程來看看幾個不同類型的企業的情況。

招商局集團，這是個多元化的集團，有很多不同業務，地產、銀行、港口等等。他們沒有共享的客戶和運營商，都要做自主管理，每個單位會控制自己的模型，每個單元都要自己做，因此業務流程標準化程度比較低，集成的程度也比較低。

新希望集團，它的整個產業鏈從上游到下游，從生產飼料、養殖、禽類的肉再做食品加工，整個產業鏈從客戶、產品、供應商都需要共享信息。所以雖然有自主的業務管理（比如說飼料生產和養殖本身是相對獨立的），業務單位來控制這個流程設計，但標準化程度并不高，因此需要集成化的程度非常高，這樣才可以上下游拉動，才可以共享數據。業務單位做了決策以后，需要把這些業務流程組合起來。

小肥羊，是連鎖店的模式。換句話說，是形成一個模型然后復制，能看到各個業務單位的運營非常類似，但是各個業務單位又有一些獨立自主權，因為每個地區的客戶是不一樣的。所以每個業務單位的領導者，在流程上可能處理權很有限。因為他們講究復制，它的業務流程要盡量標準化，數據定義要標準，但是數據匯總在自己所屬的公司，所以IT服務是集中委托的治理模式。換句話說，流程標準化程度非常高，但是集成度要求不高，因為北京小肥羊跟上海小肥羊彼此之間不需要發生多少往來。

聯想集團，業務流程標準化的需求非常高。因為客戶是全球性的，業務流程一定是全球性的，管理職能也要集中，所以對高級別的集團領導者反饋的信息一定是要集中、全局化的，才能發揮一個全球性大規模制造企業的優勢。

所以，如果仔細看不同類型的企業架構支持不同的運營模型，就能夠更清晰地理解這個問題——企業架構通過全面規劃并規范企業運營模型，以保障企業內外邊界更容易被穿透，幫助企業實現無邊界信息流。

那什么又叫無邊界信息流？

無邊界信息流就是通過安全、可靠和及時的全球互操作性，達成企業內部及外部的信息集成與有效訪問，并最終實現企業業務流程管理的集成。無邊界不表示沒有邊界的存在，它意味著邊界是可穿透的，以保障業務的高效運作。就如同血液在血管中間可以自由流動，把養分和氧氣進行充分傳輸，所以我們認為無邊界信息流是最終的企業愿景，正在被眾多中國企業不斷實踐和創新，企業以此將獲得更清晰的業務洞察、更全面的互聯互通、更敏捷的應變能力。

我們講幾個無邊界信息流的實例。

★港中旅公司，使用金蝶的EAS，建立強總部管控下專業化經營的集團財務信息管控體系，突破集團縱向層級管理邊界，實現總部集中的強管控；

★九禾股份，擁有遍及全國的農業生產資料網絡體系，成為現代農資流通領軍企業。在金蝶EAS的協助下，創新分銷模式，打破傳統以供銷社農業生產資料流通單一分銷渠道的限制，突破外部供應鏈邊界；

★依波集團，精準的戰略品牌管理模式，幫助依波精品聚焦外觀設計和營銷，突破企業資源邊界，實現對外合作共贏。

★鑫苑置業，“零庫存”地產模式領先者，通過集成一體化的房地產項目管理體系的快速復制，突破地域管理邊界，有效降低成本，實現全國化戰略布局。

所以最終我們可以看出一個基礎結論，無邊界信息流帶給企業核心價值體現在企業戰略和業務支撐，企業架構是實現無邊界信息流最重要的基礎。

目前，在商業企業領域最有影響的企業架構框架，就是信息技術標準化組織The Open Group的TOGAF。The Open Group(TOG)于1993年開始應客戶要求制定系統架構的標準，在1995年發表The Open Group Architecture Framework (TOGAF) 架構框架。歷經15年9個版本發展，支持開放、標準的SOA參考架構，已被80％的福布斯( Forbes)全球排名前50的公司使用。

作為The Open Group中國分會，金蝶一直在研究，怎么有效利用TOGAF指導框架，幫助企業建立有效的中國管理模式。譬如，可以使用TOGAF建立運營模型中的企業架構，以創造無邊界信息流實踐為基礎，強調企業不是沒有邊界，而是通過構建合適的運營模型，使企業內外邊界可以被突破;致力于發展支撐IT與業務對齊的業務架構、數據架構、應用架構及技術架構。

另外，在TOGAF戰略規劃方法之中，其中有一條就是行業對標，我們就把這個方法應用到智庫當中去。比如我們會從它的流程當中分析它的現狀，各行業的龍頭進行定標，從業務架構，數據架構，模型架構進行對標，看有什么差距，然后有效的進行改進。
支持中國管理模式的企業架構
簡單分析一下小肥羊案例，怎么跟企業架構有機結合起來。

小肥羊餐飲連鎖有限公司被譽為“中華火鍋第一股”，擁有300多家直營餐廳，成為中國最大的大型跨國餐飲連鎖企業。企業愿景是努力成長為世界級的中餐品牌，打造“百年老店”。企業的發展戰略以中餐標準化、品牌化、國際化為主導。

另外有一個啤酒企業金漢斯，他就提出來能不能跟小肥羊進行一個對比。我們做了對比以后，發現：

通過財務核心指標的對標分析，總體上說金漢斯的財務狀況要弱于小肥羊，但是強于行業平均值，主營業務增長率是金漢斯的財務優勢，成本費用率是金漢斯需要改進的指標；通過采購物流核心指標的對標分析，總體上說金漢斯的采購供應狀況也要弱于小肥羊，只是略強于行業平均值，存貨周轉率是金漢斯的優勢，采購成本比率、采購達標率是金漢斯需要改進的指標。二者之間對業務領域進行有效對標，通過行業對標發現不一樣的地方。

簡單的說，管理問題認識到了還是不行的，我們還要從業務架構、應用架構、數據架構、技術架構幾個方面尋找改進的措施，所以我們對金漢斯、小肥羊進行對標，再進行企業架構的改變，實現金漢斯想做標桿企業的超越。
參與國際標準制定，讓中國管理走向世界
今年2月1日，國際開放性標準制訂機構The Open Group于美國西雅圖全球大會上宣布，金蝶正式成為該組織的董事會成員。董事會中還有5家其他的成員，包括HP、IBM、SUN等等，我們為什么要加入呢？因為我們希望通過國際標準的制訂，使金蝶可以與國際巨頭站在一起，最后也成為國際標準的制訂者。

有時候我們經常看中國轉型的歷史機遇。2000年以前對外開放的時候，在21世紀的第一個十年中國被譽為“世界工廠”；2009年經濟危機發生，實際給我們提供一個機會成為全球領先者。那我們一直在思考，中國經濟和中國企業如何才能在全球化過程中成為市場領先者？中國企業如何才能成為全球生態系統的”平等合作伙伴”？中國如何才能獲得持續的經濟增長和發展？當然這里面有很多問題存在。有自身原因，比如我們在社會環保方面承擔的，可能比西方企業少一些。所以從中國企業自身來說，我們要獲得持續的綠色增長和發展，到底做什么？不能再靠勞動密集型帶動產業規模，而是應該在管理上有所改變。我們希望依托中國管理智庫,幫助企業構建支持中國管理模式的企業架構,創造無邊界信息流，推動中國管理模式不斷創新與發展。

最后，我想說一句話，隨著中國經濟的崛起，中國管理模式必將在全球崛起，中國管理模式也必將成為全球管理模式中的一顆璀璨明珠。
（本文作者為The Open Group 中國分會會長，金蝶軟件（中國）有限公司 高級副總裁。根據作者在2010’The Open Group中國年會演講整理而成）