作為一家具有15年歷史、專注于知識管理與協(xié)同服務(wù)的軟件企業(yè)，藍(lán)凌不僅為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)提供移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型服務(wù)，自身也開始了移動互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型。

8月4日，在由ITValue主辦的2016年IT價值峰會上，藍(lán)凌董事長楊健偉出席活動并發(fā)表演講，詳細(xì)闡述了最近幾年傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，并提煉出傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的”JQK賺錢法”。

楊健偉演講的主要內(nèi)容可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：

1. 互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)企業(yè)的一個基本邏輯，是讓企業(yè)連接客戶的方式發(fā)生了很大變化，一次銷售變成免費(fèi)服務(wù)，二次銷售成為盈利的關(guān)鍵。

2. 要么給客人的東西更值錢，即增加客戶價值；要么給客人的成本更低，即降低交易成本；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，很可能就是從這兩個維度切入。

3. 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)切入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，不會從“賣什么產(chǎn)品”來切入，而是按照“J-Q-K”賺錢法來部署，即先聚攏到一個獨(dú)特的客戶群，然后利用互聯(lián)網(wǎng)把客戶價值做得特別大。

4. 移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，是CIO可以用購置的各種功能實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作和連接；第二步是試圖連接企業(yè)的供應(yīng)商或者是客戶，一旦能夠服務(wù)好供應(yīng)商，或者客戶，那么自然而然就會進(jìn)入第三步，即商業(yè)模式的改變。

5. 移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，是CIO可以用購置的各種功能實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作和連接；第二步是試圖連接企業(yè)的供應(yīng)商或者是客戶，一旦能夠服務(wù)好供應(yīng)商，或者客戶，那么自然而然就會進(jìn)入第三步，即商業(yè)模式的改變。

以下是楊健偉在2016IT價值峰會上的分享內(nèi)容，經(jīng)ITValue記者整理：

今天和大家分享的，是我對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)的一些思考，以及藍(lán)凌在幫助傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)的一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？

最早我也是一名CIO，在服務(wù)傳統(tǒng)企業(yè)這些年一直與CIO打交道。2014年初，我們發(fā)現(xiàn)一個變化：CIO們紛紛表示，“老板們對怎么優(yōu)化內(nèi)部管理沒多少要求了，更關(guān)注的是互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊與CIO們的應(yīng)對策略”。

我們針對這個話題做過討論：究竟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的時候，我們CIO應(yīng)該怎么應(yīng)對？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會以什么方法打過來？比如口碑、快、粉絲經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品思維等等，我們討論了很多，但我覺得這些說法都不準(zhǔn)確。

最關(guān)鍵的是互聯(lián)網(wǎng)能夠改變傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式。傳統(tǒng)企業(yè)基本上是直接銷售模式，而互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)連接客戶的方式發(fā)生了很大變化，一次銷售變成免費(fèi)服務(wù)，所以二次銷售很重要，也是盈利的關(guān)鍵；而這正是互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)企業(yè)的一個基本邏輯。

互聯(lián)網(wǎng)改變了傳統(tǒng)企業(yè)的交易結(jié)構(gòu)即商業(yè)模式，而商業(yè)模式就是企業(yè)賺錢的方式。在一個交易結(jié)構(gòu)里，只有兩個點(diǎn)可以突破，要么給客人的東西更值錢，即增加客戶價值；要么給客人的成本更低，即降低交易成本。因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，很可能就是從這兩個維度切入。

增加客戶價值的“J-Q-K”路徑

如果是增加客戶價值，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會怎么做？

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通常是這樣：當(dāng)他聚攏到一個獨(dú)特的客戶群時，他們能夠利用互聯(lián)網(wǎng)把客戶價值做得特別大。以母嬰網(wǎng)站為例，比如孩子王、辣媽幫等，為什么像媽媽們這些客戶群被聚攏在一起時，就很值錢呢？為什么他們一分錢的生意都沒做，就能夠估值幾十億元。而傳統(tǒng)企業(yè)雖然賣了幾十億元的生意，卻值不了幾十個億。

其實(shí)是兩者的商業(yè)過程不一樣。

傳統(tǒng)企業(yè)主要講怎么賣產(chǎn)品？怎么（K）錢？而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的邏輯則是“JQK”玩法，先擁有一個圈子（Q），再通過影響圈子打造一個鉤子（J）來賺錢（K）。所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早期看重的是圈子（Q），后面更注重鉤子（J），你用什么鉤子，能把客人鉤到你的圈子里，必然能夠通過（K）錢來獲得成長。如果互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擺出一個鉤子（J）比你硬的話，那么圈子（Q）一定在他們手上，最后贏的肯定是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)邏輯。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)切入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，他一定按照上面的邏輯來運(yùn)作，他不會從“賣什么產(chǎn)品”來切入。所以藍(lán)凌在為傳統(tǒng)企業(yè)提供移動互聯(lián)網(wǎng)咨詢服務(wù)時，我們就回到傳統(tǒng)企業(yè)去找：這個產(chǎn)業(yè)有沒有那么硬的鉤子？在哪里？有沒有J-Q-K的路徑？是什么？


移動互聯(lián)網(wǎng)賺錢的“JQK”三步法

同樣以母嬰網(wǎng)站為例，我堅(jiān)信在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面一定有比互聯(lián)網(wǎng)更硬的鉤子，因?yàn)橛幸欢讶嗽诜?wù)媽媽，而且服務(wù)了很多年。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，有哪些為媽媽提供的服務(wù)是數(shù)據(jù)最全、鉤子最硬的呢？

醫(yī)院的數(shù)據(jù)不行，因?yàn)閿?shù)據(jù)不全；公安局的數(shù)據(jù)也不夠；最后我們發(fā)現(xiàn)，最全面的關(guān)于媽媽的數(shù)據(jù)在哪里呢？是防疫站，給孩子打防疫針的地方是全中國媽媽數(shù)據(jù)最全面的地方，那里有每年1700萬個媽媽的數(shù)據(jù)。道理很簡單，國內(nèi)只有兩家公司在做打防疫針的信息系統(tǒng)，其中有一家公司占據(jù)80%的市場份額。這家公司只有100人，年?duì)I業(yè)規(guī)模是1000萬元，每年他都不賺錢，做得很辛苦。因?yàn)樵诖蚍酪哚樳@件事上，國家只需要靠他發(fā)一條2毛錢的短信告知你“打針要注意什么”。

雖然打防疫針這項(xiàng)業(yè)務(wù)不賺錢，但是，藍(lán)凌覺得這家企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型太容易實(shí)現(xiàn)了。他可以去幫國家做一款A(yù)PP，由國家?guī)椭其N，讓媽媽們下載并獲取很多怎么打防疫針的信息，讓防疫站的醫(yī)生也通過APP可以隨時獲取相關(guān)事宜。一旦形成一個圈子，有了數(shù)據(jù)和流量，變現(xiàn)就很容易了。

像打疫苗這樣一個比較容易轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，具有什么鮮明特點(diǎn)呢？

總結(jié)來說，這類項(xiàng)目有兩個特點(diǎn)，或者說天生具備兩個轉(zhuǎn)型優(yōu)勢：

一是有海量的、獨(dú)特的客戶群，比如說，打疫苗的系統(tǒng)公司擁有媽媽類的客戶群，很多傳統(tǒng)企業(yè)具有這樣的特點(diǎn)。


二是具有通達(dá)這些媽媽們的管道，比如這類公司維護(hù)著防疫站的信息系統(tǒng)和機(jī)器。

在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面，很容易找到具備這兩個要素的企業(yè)，他們不僅與客戶有著感情基礎(chǔ)，而且也有通達(dá)管道，因此，假如給他們一個新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，給他們配備一個互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，再加上一套激勵保障體系，這個轉(zhuǎn)型項(xiàng)目就很容易成功。這種轉(zhuǎn)型模式也是很容易復(fù)制到其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。


傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)五要素

藍(lán)凌曾經(jīng)幫助華圖教育公司推進(jìn)一個互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。華圖教育是中國最大的公務(wù)員培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，他有什么特性呢？他擁有最全面的公職人員數(shù)據(jù)，所以隨便選擇這些人中的某一類客戶群，都能夠利用互聯(lián)網(wǎng)做出很厲害的商業(yè)模式。最后華圖教育做了一個孵化項(xiàng)目，很快就估值近一個億。因此，如果傳統(tǒng)企業(yè)擁有獨(dú)特的客戶群，那么互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型也就沒那么難了。

如何找到降低交易成本的互聯(lián)網(wǎng)路徑？

除了增加客戶價值，互聯(lián)網(wǎng)改變傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的第二個邏輯是降低交易成本。

降低交易成本是什么意思？就是讓產(chǎn)品直達(dá)用戶。因?yàn)閭鹘y(tǒng)交易價值鏈過長，交易成本比較高。以裝修行業(yè)為例，地毯的生產(chǎn)成本只有30元，但是到了終端消費(fèi)者手上，地毯的價格一定超過100元，因?yàn)榻灰變r值鏈太長，中間環(huán)節(jié)的成本高達(dá)70元，超過銷售價格的50%，也是地毯成本價的2倍多，這可以說是一種社會資源的浪費(fèi)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，整個裝修市場規(guī)模大概5萬億元，按照50%來算，有2.5萬億元的中間交易市場可以通過互聯(lián)網(wǎng)來降低交易成本，讓產(chǎn)品直達(dá)消費(fèi)者。由此也可以誕生兩個百億級的互聯(lián)網(wǎng)公司，比如土巴兔、齊家網(wǎng)正是裝修市場上的互聯(lián)網(wǎng)顛覆者，目前估值分別達(dá)到幾億美元。

土巴兔、齊家網(wǎng)怎么做的？很簡單，就是圈住包工頭、設(shè)計(jì)師這兩幫人。這兩幫人目前做的全部是2C業(yè)務(wù)，而2B的市場更大更賺錢，在傳統(tǒng)工程裝修產(chǎn)業(yè)，2B業(yè)務(wù)應(yīng)該圈住誰呢？在2B市場，100個設(shè)計(jì)師會用1000個材料供應(yīng)商，只要把設(shè)計(jì)公司、工程公司這些人圈住就可以了，所以要找一個應(yīng)用來充當(dāng)圈住這兩幫人的鉤子。

到底要找一個什么樣的應(yīng)用呢？就是選材料。在選材料這件事情上，設(shè)計(jì)公司、工程公司都需要有一套IT系統(tǒng)，覆蓋整個復(fù)雜的選材體系，因此，我們最后確定要做選材管理方面的應(yīng)用系統(tǒng)。

但是，誰能夠做選材管理方面的應(yīng)用系統(tǒng)呢？藍(lán)凌公司一定能做到，但是這還不夠，還得讓設(shè)計(jì)師、工程公司愿意去用。我們需要找到所有設(shè)計(jì)師都愿意聽從的那個人來做這個項(xiàng)目，項(xiàng)目就成功了。最后我們找到中國材料協(xié)會——設(shè)計(jì)師行業(yè)里類似奧斯卡的一個評獎單位，這個獎項(xiàng)直接影響到設(shè)計(jì)師的收益。而中國材料協(xié)會也經(jīng)常談創(chuàng)新，談互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。這個項(xiàng)目至今已經(jīng)實(shí)施了一年，未來一定將顛覆傳統(tǒng)工程裝修產(chǎn)業(yè)。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的四個思考維度


傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的四個思考維度

綜合以上案例，藍(lán)凌最后形成一個基本的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型框架（見上圖）。首先看看自己有沒有獨(dú)特的客戶群，如果有，要想想怎么能夠把獨(dú)特的客戶群連接起來；如果沒有，要從產(chǎn)業(yè)鏈角度，向上游、下游看看，有沒有可以優(yōu)化的地方。如果產(chǎn)業(yè)鏈上有優(yōu)化的機(jī)會，也是好機(jī)會；如果沒有，可以看看原有的資產(chǎn)、原有的產(chǎn)業(yè)資源有哪些，比如有家公司既沒有客戶群，也沒有供應(yīng)鏈，但是他有一堆檢驗(yàn)檢測的數(shù)據(jù)資源。

如果什么資源優(yōu)勢都沒有，那就只能暢想未來的生活。如果你能夠提前想到未來的生活方式，并提前設(shè)計(jì)，用互聯(lián)網(wǎng)思維去布局，也是一種方式。

無法創(chuàng)新商業(yè)模式時，該怎么辦？

如果不能一步到位實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)轉(zhuǎn)型該如何做？藍(lán)凌建議可以分三步完成（見圖5）。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)模式發(fā)生改變的核心原因是企業(yè)連接客戶的方式發(fā)生了改變，因此轉(zhuǎn)型第一步，是CIO可以用購置的各種功能實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的連接和協(xié)作；第二步是試圖連接企業(yè)的供應(yīng)商或者是客戶，一旦一個企業(yè)能夠控制供應(yīng)商，或者客戶，那么自然而然就會進(jìn)入第三步，即商業(yè)模式的改變。


商業(yè)模式創(chuàng)新的三步法

最近一段時間，藍(lán)凌發(fā)現(xiàn)CIO在連接問題上發(fā)生了一些變化，以前CIO關(guān)注的連接問題是怎么連接CRM、倉儲、供應(yīng)鏈等，今天需要連接的是很多外部應(yīng)用，包括微信、釘釘、易報銷、滴滴等應(yīng)用。當(dāng)CIO試圖連接這些社會化系統(tǒng)時，卻發(fā)現(xiàn)面臨著很復(fù)雜的連接問題，即OA可能會連接釘釘，財(cái)務(wù)系統(tǒng)也要與OA連接、又要與釘釘、微信連接等。綜合來看，企業(yè)信息系統(tǒng)面臨著四象限的連接需求（如下圖）。


企業(yè)面臨四象限的連接需求

如何幫助CIO去整合、連接四象限的外部應(yīng)用，并連接供應(yīng)鏈的上下游，這是目前CIO比較關(guān)心的問題。這時候需要擬定出一個好的連接框架。藍(lán)凌提出了6種連接方法（見下圖）。


藍(lán)凌提出的6種連接

在連接供應(yīng)鏈上下游的時候，CIO們面對一個問題，即如何從過去的企業(yè)級應(yīng)用變成四象限應(yīng)用？其核心差別是什么？實(shí)際上，在移動互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)同時代，企業(yè)已經(jīng)不僅僅是個企業(yè)組織，而是社會組織，需要與企業(yè)內(nèi)部之外的人進(jìn)行協(xié)作，因此需要改變過去的思維邏輯。

舉例來說，藍(lán)凌在做項(xiàng)目時需要提交一個項(xiàng)目周報，這有一個內(nèi)部提報流程，但是項(xiàng)目周報涉及到藍(lán)凌的客戶，需要客戶評價，又不可能要求客戶進(jìn)入藍(lán)凌內(nèi)部的信息系統(tǒng)中，這個時候該怎么辦？我們部署了一臺機(jī)器，設(shè)置了一個可以與微信協(xié)作的機(jī)制，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理提交周報時，只要掃一掃頁面上的二維碼，就可以獲取到這張周報，直接用微信轉(zhuǎn)給客戶點(diǎn)評，客戶點(diǎn)評之后，點(diǎn)評信息便會返回到藍(lán)凌的信息系統(tǒng)中。這就是先有業(yè)務(wù)邏輯、后邀請人進(jìn)入系統(tǒng)，這是一種項(xiàng)目協(xié)作邏輯上的改變。

總之，商業(yè)模式創(chuàng)新可以先從內(nèi)部連接開始，然后改變外部的連接與供應(yīng)商，最后才可能實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的改變。