與喧囂繁華的北京西單大街相比，與它一街之隔的華遠街顯得低調而樸實。從2016年6月開始，咪咕文化科技有限公司（下稱咪咕）的新總部已搬到這里。

距此不到1000米，金融街29號的大樓巍然聳立，那是咪咕母公司中移動的總部——大多數(shù)的咪咕員工，剛剛搬出這座熟悉的大樓，進入華遠街11號的置地星座E座辦公。

自2014年11月18日成立至今，咪咕一直被視為中移動進行互聯(lián)網(wǎng)轉型的關鍵落子，有人對它寄予厚望，也有人對它并不看好。

在人們的希望、關注甚至腹誹中，咪咕開始重新創(chuàng)業(yè)，而它的成長，或許應該與母體保持一種合適的距離。無論是物理距離，還是體制文化。

那么，1000米是剛剛好嗎？事實上，咪咕另一個意義上的"搬離中移動"努力，早已開始。

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請那些相似的靈魂，終會重遇

2015年12月15日，在中國移動全球合作伙伴大會上，咪咕公司董事長劉昕和五位用戶代表一起，發(fā)布了全新的咪咕品牌。這既是一個新的開始，也是與過去的一個切割。

咪咕，其實是中移動的一個老品牌，它的歷史可以上溯到移動夢網(wǎng)時代。它曾經(jīng)在無線音樂江湖號令天下，也曾在移動互聯(lián)網(wǎng)時代倍受沖擊。而如今，這個名字成為了中移動內(nèi)部，最接近互聯(lián)網(wǎng)的轉型"特區(qū)"之一。

咪咕的新品牌的關鍵詞被定義為 "有趣""活力"和"創(chuàng)造"。顯然，它希望重新以全新的年輕形象，來對話城市中產(chǎn)階層，尤其是代表未來的90后、00后甚至未來的更年輕客戶。一如10多年前，那個相似的靈魂。



直到現(xiàn)在，很多人都還記得，多年以前初見"動感地帶"時的驚艷。彼時的中移動，帶著新鮮的味道，抓住了中國年輕一代的心。

2003年3月，"動感地帶"品牌橫空出世，僅10個月用戶數(shù)量就突破1000萬大關，此后，從飛信到無線音樂再到移動夢網(wǎng)，中移動一度強勢統(tǒng)治移動互聯(lián)網(wǎng)的潮流風向。

但多年以后，"動感地帶"的品牌已經(jīng)消失，曾經(jīng)作為代言人的周杰倫已經(jīng)閱歷滄桑，成家立業(yè)；已成長為全球最大電信運營商的中移動，雖然每天依然坐收數(shù)億利潤，但在BAT光環(huán)的襯托下，也已經(jīng)不復當初的意氣風發(fā)。

在人們的記憶中，中國移動或許早已與鮮亮的少年時代作別。

2
請每一座樓，都有不一樣的氣息

在咪咕的身上，那一股壓抑不住的躁動儼然重現(xiàn)。雖然脫胎于特大型國企，但咪咕的骨子里上更像是一家創(chuàng)業(yè)公司。"集團里的人常說，你們咪咕的人都好像打了雞血一樣。"一位咪咕的朋友說，"每一座樓，都有不一樣的氣息，咪咕也會有自己的氣息。"

這位朋友說，雖然不論以前在中移動，還是現(xiàn)在咪咕，加班都是常態(tài)，但是加班的心情卻已截然不同--以前是被動按領導指示辦事，現(xiàn)在則是自發(fā)地抱著一種創(chuàng)業(yè)心態(tài)在做事。

"辦"與"做"，一字之差，天壤之別。更多的差異，體現(xiàn)于各種細節(jié)。比如，咪咕內(nèi)部每個員工，都被要求取一個"花名"，彼此以花名相稱，以促進去行政化的平等溝通。--在此之前，最廣為人知的"花名文化"，正來自于阿里巴巴，中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。

咪咕與各省移動公司的關系與是互為渠道，各自有自己的產(chǎn)品，雙向結算。咪咕的產(chǎn)品高度集中且標準化，統(tǒng)一由咪咕管理，客戶的運營服務也由咪咕負責。

現(xiàn)在咪咕的員工，不管來自中移動集團、省移動公司還是外部，被列在第一位的文化是做好乙方甚至是丙方，要專注服務和產(chǎn)品感知，要服務客戶、服務客戶的客戶。

與以往大相徑庭的是，據(jù)說"專注服務和產(chǎn)品感知"并非咪咕從上而下的要求，而是員工從下而上形成的共識文化。

3
走出母體，開發(fā)數(shù)字化服務

在與咪咕有關的討論中，曾有朋友如此總結："咪咕的立身根基就是尋求差異化，對內(nèi)與中移動母體尋求差異化，對外與互聯(lián)網(wǎng)公司尋求差異化，努力整合母體的資源和互聯(lián)網(wǎng)的機制與文化"。

在2010年以前，語音和短信是運營商業(yè)績的擎天柱，但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和OTT的沖擊，這兩項業(yè)務漸趨頹勢。對此，中移動希望通過流量經(jīng)營和數(shù)字化服務的增長，來彌補每年正以15-20%的比例下滑的話音和短彩信收入，從而實現(xiàn)收入結構相對平穩(wěn)的過渡。其中，數(shù)字化服務尤為重要。

一方面，基于互聯(lián)網(wǎng)+和物聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字化服務弗遠無界、潛力巨大，而且具有輕資產(chǎn)、高成長的特點，代表了產(chǎn)業(yè)結構升級的方向，運營商必須緊緊抓住、不能落伍；

另一方面，如果過分依賴互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品開展流量經(jīng)營，將喪失對產(chǎn)業(yè)的主導權和影響力，導致傳統(tǒng)業(yè)務被替代、網(wǎng)絡負擔加重、數(shù)據(jù)流量增量卻不增收的尷尬局面。

因此，必須開發(fā)自己的數(shù)字化服務，創(chuàng)造高價值流量的使用場景。而要開展數(shù)字化服務，就必須沖進已經(jīng)狼煙四起的互聯(lián)網(wǎng)市場，跟互聯(lián)網(wǎng)公司搶食吃。

這并不是件一個簡單任務，作為國企，中移動有太多的包袱和無奈，整體輕裝上陣幾不可能。比如決策流程長，運營商一個立項還沒走完，互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品早已上線甚至多次迭代。

又比如國有企業(yè)對工資總額與工資水平，會作雙重調控，薪酬、股權等業(yè)績激勵手段受到巨大限制……諸如此類。所以，與其他互聯(lián)網(wǎng)公司相比，咪咕幸運的是，背靠中移動含著金鑰匙出生；不幸的是，背負著其他互聯(lián)網(wǎng)公司不可想象的體制包袱。

轉型的道路艱難且漫長，而互聯(lián)網(wǎng)領域又是一個快魚吃慢魚的世界。如果咪咕不從根本上尋求與中移動母體的差異化，甩掉這些包袱輕裝上陣，咪咕永遠無法成為互聯(lián)網(wǎng)公司真正的對手。運營商此前的諸多互聯(lián)網(wǎng)化嘗試，已是覆轍遍地。

咪咕所面臨的環(huán)境，其實困難遠遠大于優(yōu)勢。咪咕必須有自己獨立的意識、機制、文化，甚至自我犧牲的悲壯，才有可能活下去、過得好，在布滿荊棘的原野上，為疲憊不堪的中移動趟出一條血路。

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遺產(chǎn)與包袱，非典型的轉型路

但這也并不意味著咪咕要全盤互聯(lián)網(wǎng)化。咪咕公司的業(yè)務，可以分為移動網(wǎng)業(yè)務和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務兩塊，前者是當下的立身之基，后者才是未來的劍鋒所指。

從夢網(wǎng)時代開始，中移動構建了一個從用戶接入、產(chǎn)品分發(fā)、推廣渠道，直到計費變現(xiàn)的，數(shù)字內(nèi)容變現(xiàn)的完整鏈條，匯集大量優(yōu)質內(nèi)容和合作伙伴，也沉淀了數(shù)以億計的用戶。作為中移動集團內(nèi)部的"數(shù)字內(nèi)容唯一運營實體"，這個系統(tǒng)已被咪咕繼承。

隨著互聯(lián)網(wǎng)OTT業(yè)務的普及和第三方支付興起，運營商代收費"一統(tǒng)天下"的壟斷地位早已一去不復返，但這個完整的生態(tài)系統(tǒng)，依然具有巨大價值。

經(jīng)歷了漫長的"免費時代"的洗禮，直到現(xiàn)在，中國互聯(lián)網(wǎng)仍然缺乏數(shù)字內(nèi)容變現(xiàn)的成熟商業(yè)模式，用戶付費習慣遠未形成，內(nèi)容版權大戰(zhàn)也已成紅海，參戰(zhàn)各方不得不持續(xù)擴大資本投入，導致盈利遙遙無期。

相比之下，用戶訂購承載數(shù)字內(nèi)容的增值電信業(yè)務，有著天然的付費習慣，無論是用戶還是合作伙伴，都還把移動增值業(yè)務作為數(shù)字內(nèi)容變現(xiàn)的最直接、最便捷通道。

這意味著，咪咕有機會通過適當?shù)纳虡I(yè)模式設計，而不是單純的資本消耗，來吸引一般性的內(nèi)容版權。而將有限的版權采購成本，更聚焦地投入到稀缺的優(yōu)質版權內(nèi)容領域，做到"人無我有"。

而且，中移動母體天生的流量基礎和用戶規(guī)模、遍及城鄉(xiāng)的實體網(wǎng)絡，也利于咪咕借勢發(fā)力。這一切，決定了咪咕將走出一條區(qū)別于典型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的差異路徑。

必須承認，咪咕需要直面一個無比艱難的時局。中國的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)走過單打獨斗的時代，進入集群作戰(zhàn)階段。過去5年來，BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭挾強勢資本，通過投資、并購等手段，為后來者的進入和創(chuàng)新設置了森嚴壁壘。同時，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界看似完整的生態(tài)系統(tǒng)，其實也是一片危機四伏的原始叢林。

這片叢林的任何一個環(huán)節(jié)、任何一個領域，都有可能突然殺出一頭兇猛的獨角獸，撕爛既存的商業(yè)模式和價值鏈條，在板結的利益格局和封鎖中鉆出一條縫來。因此，即便當下如日中天的巨頭們，也不得不夙夜匪懈、如履薄冰。面對這樣的獨角獸，咪咕能迸發(fā)出與之相爭的狼性么？

事實上，渠道和代收費的絕對壟斷時代已經(jīng)一去不返，咪咕必須以不同于傳統(tǒng)運營商，也不同于其他互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)新商業(yè)模式，打通互聯(lián)網(wǎng)上不同的平臺和渠道，打通線上和線下，打通用戶和內(nèi)容，面向互聯(lián)網(wǎng)重新構建或者優(yōu)化自己的生態(tài)環(huán)境。

在這個過程中，集中資金資源來孵化、聚集、搶奪優(yōu)質IP內(nèi)容，為IP經(jīng)營和變現(xiàn)創(chuàng)造更多元的方式，將成為咪咕匯聚外部力量，打造全新生態(tài)的關鍵所在。

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能用數(shù)字量化的價值與謀局

交織在轉型的艱難、BAT的市場壁壘和與時間賽跑的重重壓力中，咪咕從2015年初掛牌到完成公司化運營這一年多來，交出了第一份成績單。在厚望者看來這份成績單還不夠完美，但卻遠遠超出看空者的意料。

咪咕公布的數(shù)據(jù)顯示，2015年，咪咕公司為內(nèi)容、渠道合作伙伴帶來收入高達121億元，25家合作伙伴獲得的分成收入超過1億元，11家合作渠道合作伙伴收入超過1億元。

同時，咪咕還創(chuàng)新推出的咪咕影院、咪咕善跑業(yè)務，均已名列同類APP市場排行榜的第二位。在BAT占據(jù)絕大部分市場份額之下，咪咕的這一成績已屬不易。

而下一步，咪咕宣稱將以更大投入用于數(shù)字內(nèi)容的制作、發(fā)行和版權保護，打造國內(nèi)最大正版數(shù)字內(nèi)容匯聚平臺，在音樂、閱讀、視頻、游戲、動漫、衍生品等全領域的開發(fā)，實現(xiàn)IP版權多元轉化。


咪咕漫畫英雄系列玩偶

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最大的考驗：默契、平衡與人心

咪咕究竟能走到離中移動多遠的位置？這是一個問題。近了，深受束縛，必死無疑；遠了，彼此離心，同樣問題纏身，變數(shù)重重。

面對藍圖，決策者總是激情澎湃，但彼時他們代表母體中移動給出的特殊政策與承諾，在具體的管理博弈中能夠一一落實到位么？咪咕會不會陷入"既要馬兒跑，又要馬兒不吃草"的困局？創(chuàng)業(yè)之初百業(yè)待舉，自然集萬千寵愛于一身，但到了"摘果子"的時節(jié)，又會不會時移事易？

當然，這些問題在任何一個公司都會不同程度存在。但對于咪咕來說，這些問題或許更加關鍵。

而對于咪咕來說，如何善待自己的用戶、善待自己的合作伙伴、善待自己的員工，同時以拉動主業(yè)、探索道路和資本增值等方式，反哺母體中移動，也是一個需要認真面對的大題。

這樣一個微妙的平衡，需要一個足夠獨立與謹慎的咪咕操盤者，也需要一個足夠明智與擔當?shù)闹幸苿诱贫嫒?，更需要二者之間的默契與信任。不論是戴著鐐銬的舞者，還是運用之妙存乎一心的導演，演繹的都絕不只是藝術，而是一場涅槃的前奏。

正如同那個看似簡單的舉動：搬出中移動大樓吧，但別搬太遠。1000米，是剛剛好嗎？ （本文作者王云輝，科技雜談【ID：keji_zatan】創(chuàng)始人）