“社會信息化強勢擴張，企業轉型就是‘找死’，但不轉型就是‘等死’。”早年就在網絡上流傳的這句話，表達了許多企業在轉型探索中的迷惘的狀態。2015 IT價值峰會上，ITValue發起理事萬寧，和5位技術高管進行了一場關于互聯網轉型的吐槽。

主持人：
萬寧 《商業價值》雜志總經理、ITValue發起理事、價值研究總經理
對話嘉賓：
趙小平 中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司信息管理部總經理
梁劍峰 復星集團IT部總經理
龍庚 用友網絡副總裁兼CTO
蔡劼 A10 Networks全球副總裁&大中華區總經理
徐明強 微軟亞太研發集團Microsoft Azure首席架構師

互聯網轉型,雖然具體布局因企業而異，但仍有一些核心的共通之處，是各個企業在轉型的戰略布置中都不容忽視的。幾位嘉賓就互聯網轉型中的問題一起總結了以下4點心得：

1.公司形態需要真正突破傳統的邊界，全方位進行互聯網式的有效布局。

2.企業要平臺化，員工要創客化。

3.大數據&云計算將成為企業提供產品服務的基礎工具，用戶思維讓顧客真正成為上帝。

4.最最最重要的是，我們互聯網轉型的最終要義都是要創造價值，不僅是為了客戶，也是為了企業實現在互聯網時代的新生，以真正達到二者共贏。

以下是各位嘉賓在2015 IT價值峰會上的分享內容，經ITValue整理：


1
轉型中遇到的最大的問題是什么？
主持人：在座都是CIO，我們今天談這個命題作文《互聯網轉型》，其實有一點吐槽企業的意思了。

既然說企業我們還是從趙總那里開始，因為畢竟中集集團很大的集團。目前像您這樣體量的傳統制造性企業，在轉型方面遇到的最大問題是什么？

趙小平：傳統的制造業，信息化的轉型和建設非常不容易，因為企業基礎參差不齊，企業經營競爭壓力大，求穩讓他們更依賴傳統的方式去解決問題。

沒有成功的企業，只有時代的企業，在社會信息化環境下，企業轉型又是必須的，理念和標桿會有一定的影響作用，但大部分仍是被市場和環境被動的推著走；轉型另一個決定因素是核心的決策和管理團隊，他們承擔著著企業的生存責任，他們更務實，單從轉型的視角有時甚至感覺固執近乎保守，所以CIO一方面要謀轉型事，更重要是關注當下企業的痛點和壓力，少講大話多干實事，切勿好高騖遠。必須布好道，讓權力者們理解轉型的必要和緊迫感，否則他們將成為信息化轉型的阻力。

主持人：看來趙總說阻礙轉型的問題在領導，因為布置轉型戰略不是一個容易的事情。復星集團跟我們通常理解的公司不一樣，你是做資本決策投票的，資本方面你們怎么樣看待？假設那個公司不轉型，你可能立刻轉身，那你從何判斷這個事？

梁劍峰：復星根據大數據來做投資判斷。復星有一個很強的文化，就是同樣的行業需要，兩三個同時進行比較，這樣這個事不會看漏。我們選擇企業的時候最主要看互聯網對于你的企業的沖擊多大。傳統企業在做很多業務的時候有很多事業的優勢，但是，在互聯網沖擊下，企業的壁壘不再是資源，而是傳統企業的業務模式。我們很多團隊一年看一千個項目，公司一年下來看幾萬個項目，最終我們大致會選擇兩類：一是這個企業跟互聯網結合非常緊密，他的模式非常有想象的空間。如果這個企業今天看上去還可以掙些錢，但是未來會被互聯網沖擊，那它肯定不是我們的標的。或者，這個企業跟互聯網沒有什么關系，他有一個自在的模式，互聯網怎么樣打擊對我都沒有影響。

主持人：轉型還有一種人可以賴在那里的，反正完全跟互聯網無關。我相信大家對于華住酒店集團劉欣欣的演講是很有震撼的。因為酒店應該傳統的，但是你看今天談的是酒店嗎？談的全部都是互聯網。龍庚，既然我們要吐槽互聯網轉型這件事，你談一下為什么很多看似居于安全地帶的企業，更難完成轉型？

龍庚：早期轉型有它的好處。拿長安汽車來說，如果企業不轉型，可能十年之后車子賣不出去，可能大家都不買車了，所以長安現在也在做互聯網汽車，包括售后服務這一方面。

對于這些所謂的“安全”企業，領導的創新意識特別重要?，F在大家都說過去的ERP可能要死亡了，從用友的業績來看也確實如此?，F在可能企業經營實現互聯網的轉型，都需要一個互聯網的平臺。轉型需要很多的互聯網的技術工具，所以企業會找到我們用友網絡。但是這里有幾個問題：

第一，思維。給領導洗腦容易，但是傳統的邊界很難打破。傳統的企業不會輕易地讓你突破這些東西，因此思路是一個很大的障礙。

第二，組織結構和文化流程。我在南航以及長安工作時，最大的體會就是：基于原先的流程創新，其實是在走死胡同。有些東西必須重新去建立。

第三，人才。傳統企業轉型在人才，方面是非常匱乏的。企業轉型，互聯網技術的工具平臺的缺失是一個很大的阻礙。所以很多企業要聘請一個CTO都像是在打爭奪戰。

2
產業巨變背后的邏輯是什么？
主持人：后面兩位都是來自于技術領域的，我想請你們談這樣的一個話題會更直接一點?，F在的確很多企業都開始談轉型了，主要的一個原因是這個產業發生了一個巨大的變化。剛才埃森哲的李總演講里面一句話說的特別好，從油燈到電燈絕對不是迭代的。同樣的，商業轉型也不是迭代的。所以我想請你們兩位談一談究竟什么造成了這種巨變？在座的三個企業都要談轉型，背后的商業邏輯在哪？

蔡劼：這是一個很大的話題，世界上是由很多種因素促成的。從最早的因特網開始一步一步的演進，現在為止從互聯網電子商務逐步的推進傳統的產業發展，整個社會越來越互聯化。

徐明強：從微軟賣軟件許可證，到提供云服務的這樣的一個轉變，我看到的最關鍵的就是，消費者在傳統的商業模式下承受的風險非常大。

舉例說明，在2008年全美國有140億的電子產品被退貨，其中5%是真正的壞，而剩下的都是客戶不要的。所以云計算就是一個宣言說，消費者可以先用再付費，企業需要抗住大的風險來保證錢能賺回來。這對于終端的消費者來說意義是很大的。

我們做了轉型之后，每年在云上的投資有80億。傳統的企業跟我們聊，他們得到了一個啟發：拿一個奶茶的廣告說，一個帥哥給一個美女買了一個奶茶，哥送的不是奶茶是溫暖。

GE受到了啟發：我不賣引擎了，我賣推動力。我把引擎給你，每次飛完你把數據給我。32個TB數據分析完了之后，如果我給你的每小時推動力達到了，你再給錢。這樣，原來不知道用戶怎樣使用，現在獲取了用戶的數據，就可以提供增值的服務。比如說可以幫助航空公司推薦機油，原來航空公司為了保證達到足夠的推動力，可能要用很貴的機油，但現在他們可以有所選擇。

3
企業互聯網轉型的關鍵點在哪里？
主持人：我疏理了一下，其實造成大家迫切的需要轉型的內在邏輯，剛才的蔡總講的是互聯網把大家連接起來了，而你所談到的是現在的信息越來越對稱，消費者用戶其實話語權越來越大，大到了說不得不按照他的規則進行游戲了。圍繞這個話題來看，既然互聯網趨勢是不可逆的，那我相信梁總你們應該不會投太多與互聯網完全不沾邊的項目了。假設說（流程）越短越好這個受到的內在推動的話，我們怎么樣看待真正的企業轉型在哪里？

梁劍峰：不管互聯網怎么樣，商業模式要怎么樣變化，商業還是商業?；ヂ摼W帶來的其實是機會，而不是問題。其實轉型最根本的問題是要以客戶為中心。但是我們現在很多企業做互聯網的時候仍舊是針對產品，而不是針對客戶。這在我們現在想來是一件不能成功的事。

所以實際上我們復星做的事就是非常網絡化的，我們有非常強的扁平化管理的要求。我們所有的員工都是企業的一員，組織部門需要把所有人員都調動起來，這也是我們復星的文化。

有時候我們做產品驅動，做互聯網轉型的布置，也有自己覺得不靠譜的地方。我們現在做的一件事是成立一個創新工廠的平臺，讓你來做項目孵化。因為不管怎么說，我們需要考慮的是客戶需要什么，而不是這個平臺要我們做什么。

主持人：這個其實代表了復星某種戰略轉型的核心的地方，就是首先他把整個企業結構做一個大規模調整，把中間層的角色縮到了極致。另外還有一個就是用用戶思維做項目了，而不是產品的思維。這其實也是我們大多數企業需要做的事。

我想龍庚你再最后給我一點點話題，因為我覺得你剛才有一點沒有放開說。我們剛才講假如在剛才這樣的一個邏輯下，企業不得不往轉型走，你認為用友這樣類型的企業完成的轉型核心關鍵在哪里？

龍庚：用友在這一塊我覺得它的步子邁的挺大。用友現在的思路是成立獨立的組織，以創業的姿態去生產新的產品。這個組織要運營，就必須要去考慮用戶的需求。所以我覺得它會是很多產業，實現互聯網創新的一種形勢。過去我在長安，他們也是把車聯網，包括電商這些都獨立出來。他們過去花了10個億完成了一個車聯網營銷相關的系統。

趙小平：企業轉型不要太多的講概念，太多的道理不能接受。作為企業，轉型更看重的是現實。我們做的產品，我們所提供的服務，我們一系列的東西，都從可以帶來的價值這方面著手，用戶就可以接受了。（文/ITValue記者杜俞境 本文根據2015IT價值峰會上的圓桌論壇內容整理）